Cinq stratégies pour mieux négocier

Les techniques de négociation utilisées sur les champs de bataille sont-elles applicables dans le monde de l’entreprise ? Oui, répondent trois experts militaires américains dans la Harvard Business Review, qui proposent des principes simples, utiles aux DSI pour négocier avec les DG et les directions métiers…

S’adapter rapidement aux changements d’environnement, de nature de risques et de niveaux d’information : tel est le principe de base des militaires chargés d’élaborer les stratégies. Pour les trois experts (Jeff Weiss, Aram Donigian et Jonathan Hughes), auteurs d’un article sur ce thème paru dans la Harvard Business Review, et qui prennent l’exemple de situations extrêmes en Afghanistan et en Irak.

Cinq principes doivent être appliqués : avoir une vision globale du problème, identifier les motivations des parties adverses, s’appuyer sur des faits, développer un climat de confiance et se focaliser sur le processus de négociation.

Ce qui fonctionne sur un champ de bataille fonctionne aussi dans le monde de l’entreprise : « Les managers sont, comme les militaires, exposés à une forte pression, doivent gérer des environnements complexes, avec des acteurs de différentes natures, ils sont en permanence dans un mode de négociation », soulignent les auteurs, pour qui la perception du danger fait appel, qu’il s’agisse des militaires ou des managers, aux mêmes comportements, dès lors qu’il faut réagir vite, reprendre le contrôle d’une situation difficile, affronter des injonctions de la part de sa hiérarchie et de ne pas céder à tout prix à celle-ci.

Les auteurs observent qu’aujourd’hui, dans les entreprises, beaucoup de situations aboutissent à des compromis qui ne résolvent pas le problème réel, à des comportements de résistance au changement qui font que des accords ne sont pas possibles ou encore à des issues qui accroissent les risques à plus ou moins long terme.

Techniques de négociation : cinq principes communs au monde militaire et au monde de l’entreprise
Types de stratégies	Attitudes à éviter	Attitudes à privilégier
Avoir une vision globale du problème	Affirmer que vous connaissez tous les faits Supposer que votre interlocuteur est malhonnête et que vous ne l’êtes pas	Être curieux de la vision de votre interlocuteur Rester humble et reconnaître vos erreurs (de jugement, de comportement, d’analyse…) Garder l’esprit ouvert sur d’autres interprétations possibles de l’objet de la négociation
Identifier les motivations des parties adverses	Faire des propositions de manière unilatérale Accepter ou refuser simplement sans discuter les propositions de votre interlocuteur	Demander à votre interlocuteur ce qui est important pour lui Soumettre vos propositions à la critique
S’appuyer sur des faits et pas sur la menace	Menacer et imposer un ultimatum Privilégier l’arbitraire	Privilégier une solution « gagnant-gagnant » de type : « que devrions-nous faire ? » S’appuyer sur la logique et la légitimité d’une solution Envisager la manière d’expliquer l’issue de la négociation à des tiers qui n’y ont pas participé
Développer un climat de confiance	Essayer « d’acheter » votre interlocuteur Faire des concessions trop importantes pour regagner la confiance	Identifier les raisons d’une perte de confiance et les moyens d’y remédier Faire des concessions uniquement si elles sont légitimes Traiter son interlocuteur avec respect et agir de manière à ce que cela soit réciproque
Se focaliser sur le processus de négociation	Agir sans identifier comment vos actions seront perçues par votre interlocuteur Ignorer les conséquences futures de vos actions et de vos concessions	Outre l’issue de la négociation, s’intéresser également au processus lui-même et à ses possibles dysfonctionnements Savoir ralentir le processus de négociation si vous n’êtes pas prêts à conclure Mettre en avant les risques d’une solution mais sans poser d’ultimatum
Source : « Extreme Negociations », Harvard Business Review, novembre 2010 (www.hbr.org)

« Extreme Negociations », par Jess Weiss, Aram Donigian et Jonathan Hughes, Harvard Business Review, novembre 2010.