Le cabinet de conseil en stratégie McKinsey a publié, dans sa revue McKinsey Quarterly, à l’occasion de son cinquantième anniversaire, un numéro spécial sur les grandes tendances en management. Quelles sont les principales idées à retenir ?
Les principales idées à retenir sont les suivantes :
- « On voit des ordinateurs partout sauf dans les statistiques de la productivité » : l’auteur de cette affirmation, dans les années 1980, l’économiste américain Robert Solow, estime qu’aujourd’hui ce n’est plus vrai : « Il n’y a aucun doute que l’on peut mesurer des gains de productivité avec les technologies de l’information. »
- Du fait de la loi de Moore, dans les 18 prochains mois, le doublement de la puissance des ordinateurs représentera un saut équivalent à celui observé depuis l’invention du transistor jusqu’à aujourd’hui.
- Il y a vingt ans, 3 % de la population mondiale avaient un téléphone mobile et 1 % avait accès à Internet. Aujourd’hui, les deux-tiers de la population mondiale dispose d’un téléphone et un tiers peut communiquer par Internet.
- Dans un monde plus volatil, trois exigences managériales dominent. D’abord, établir des directions stratégiques avec une granularité beaucoup plus fine : un marché national ne se décompose plus simplement en quatre ou cinq segments, mais aussi selon les villes, la démographie et les canaux de distribution. Ensuite, repenser le management à mesure que « tout le monde devient un expert en technologie ». Enfin, briser l’inertie dans l’allocation des ressources, à affecter non plus en fonction du passé, mais du futur.
- Pour Erik Brynjolfsson (co-auteur de l’ouvrage The Second Machine Age), la plus grande difficulté du cerveau humain est de comprendre les fonctions exponentielles, à la différence des machines. C’est pourquoi, affirme Jeremy Howard (data scientist de Kaggle, plateforme d’analyse prédictive), les individus sous-estiment l’impact sur leurs organisations et sur la Société de la combinaison des données et des techniques analytiques.
- On pourra toujours automatiser de nombreuses tâches avec des machines, mais le design sera beaucoup mieux conçu par un cerveau humain (Tom Peters).
- Le « cygne noir » est aujourd’hui un concept dépassé, au profit du « rhinocéros gris », facile à trouver dans un zoo, mais très difficile à identifier dans la nature, car il se fond dans le paysage, explique Michael Jacobides, responsable de la chaire Innovation et Entreprenariat à la London Business School. Problème : quand il attaque, on n’a que très peu de chances d’en réchapper. D’où la nécessité, pour les managers, d’anticiper les changements dans leur environnement, avant qu’il ne soit trop tard.
- Pour Andrew McAfee (co-auteur de l’ouvrage The Second Machine Age), la révolution industrielle a eu lieu lorsque les hommes ont voulu dépasser les capacités de leurs muscles. Nous sommes aujourd’hui dans la même situation avec le dépassement des capacités mentales des individus.
- La difficulté, pour les managers, est de penser data driven (à la manière des Facebook, Amazon, Netflix ou Google) alors que leur culture est centrée sur des domaines d’expertise qui conduisent souvent à préférer le statu quo par rapport à l’innovation par les données.
- L’intelligence artificielle tend à guider les décisions quotidiennes des managers, qui doivent, par rapport aux machines, développer trois réflexes : poser des questions, prendre en compte les exceptions et tolérer l’ambiguïté : les machines ne peuvent assembler les pièces d’un puzzle, le cerveau humain sera toujours supérieur pour dégager des synthèses.
- « La seule chose qui ne ment jamais sur Terre, c’est votre calendrier. Il n’y a rien de plus important que le management du temps. » (Tom Peters, auteur de l’ouvrage « Le prix de l’excellence »).
- « Le plus grand problème dans les grandes entreprises est que les managers ne lisent pas assez. » (Tom Peters).
- « N’importe quel idiot avec un QI élevé peut inventer une grande stratégie, la vraie difficulté est de lutter contre la résistance au changement. » (Tom Peters).
- « Le gestion du changement consiste à recruter des alliés qui ont l’énergie pour expérimenter et pour encercler ceux qui résistent. » (Tom Peters).
- Quand une société IT survit 15 ans, c’est l’équivalent de trente ans pour une entreprise dans le secteur des biens de consommation : la longévité d’une entreprise devrait se mesurer en nombre de cycles d’innovation, pas en nombre d’années.