L’une des difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises dans leur transformation reste que le contexte (économique, politique, social, environnemental, démographique…) est très incertain. Cette situation est résumée par l’acronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). La volatilité signifie que le rythme du changement, dans tous les domaines, s’accélère, les situations deviennent instables, pour des durées non prévisibles. L’incertitude correspond au fait que l’on ne maîtrise pas les caractéristiques d’un environnement, les causes et les effets des événements étant inconnus. La complexité se traduit par la nécessité de prendre en compte, avant d’agir de multiples facteurs et une diversité de parties prenantes. L’ambiguïté rend floue la signification des actions ou des tendances. On peut également retenir le concept intéressant de « Unknow Unknows », qui caractérise des phénomènes qui ne peuvent être anticipés, ni même imaginés. C’est également ce qui illustre la théorie du Cygne Noir, qui décrit les événements aléatoires, hautement improbables, aux conséquences énormes, du type attentats du 11 septembre 2001. Ces événements ont trois caractéristiques : leur probabilité de survenance est très faible, si l’on se base sur les connaissances passées ; lorsqu’ils surviennent, l’impact est massif ; après coup, tout le monde affirme avoir vu venir l’événement.
Quelques mois après ces événements du 11 septembre, Donald Rumsfeld, à l’époque secrétaire d’Etat à la Défense des Etats-Unis, avait résumé le concept « Unknow Unknows ». Selon lui, il existe trois catégories de choses : celles dont nous savons que nous savons (par exemple 2+2=4), celles dont nous savons que nous ne savons pas (par exemple la racine carrée de l’infini) et celles dont nous ne savons pas que nous ne savons pas.
On pourrait ajouter une catégorie supplémentaire : les choses que nous pensons connaître alors que ce n’est pas le cas. Les deux dernières catégories sont évidemment les plus difficiles à maîtriser, c’est ce qui explique le plus souvent les échecs de projets IT ou de transformation, lorsque les bonnes pratiques, l’état de l’art ou l’expérience du passé sont passés à la trappe…
Les consultants d’Octo Technology, auteurs d’un intéressant ouvrage sur l’agilité et la culture du changement, rappellent les différents contextes de complexité auxquels les entreprises sont confrontées. Quatre peuvent être distingués :
- Les contextes simples, où les liens de cause à effet sont évidents (comme arrêter les sodas et manger 5 fruits et légumes par jour, ou faire du sport pour perdre du poids).
- Les contextes compliqués, qui demandent de l’analyse et de l’expertise pour obtenir le bon résultat (comme étudier les propriétés nutritionnelles des aliments pour composer ses repas, apprendre à pratiquer les bons gestes d’un sport qui nécessite de la technique).
- Les contextes complexes, qui nécessitent de tester différentes options pour identifier celle qui convient (comme tester différentes variations dans son alimentation, différentes pratiques de développement personnel alors que son environnement professionnel ou personnel évolue).
- Les contextes chaotiques qui imposent d’agir avant tout (comme recourir à la médecine d’urgence).
Source : Culture change, le guide de remise en forme de votre organisation par l’agilité, Octo Technology.
Lien : www.octo.com/publications/36-culture-change/