Créer un “office of the CIO” peut se révéler utile pour fluidifier le management du système d’information, gérer les équipes et privilégier la transversalité dans l’action. Comment l’organiser ? Plusieurs signes montrent qu’un DSI a besoin de créer une entité de type « office of the CIO », terme qu’il est difficile de traduire en français.
« Les symptômes sont nombreux : trop de temps passé en réunion, vision floue de l’évolution du SI, organisation en silos, trop d’interventions en mode pompier, mauvaise qualité d’exécution et, surtout, des difficultés à fixer les priorités avec les métiers… », résume Lee Weldon, analyste de Gartner, qui a présenté ses recommandations lors du dernier symposium Gartner.
Pour ce dernier, un « office of the CIO » se justifie au moins dans les trois types d’organisation d’une DSI : « Lorsqu’elle est vue comme une tour d’ivoire, lorsqu’elle fonctionne sur un mode bureaucratique et lorsqu’elle est positionnée pour faire la police chez les utilisateurs. » Il ne s’agit pas de créer une organisation parallèle, avec des effectifs phlétoriques : « L’équipe doit être resserrée et ne pas dépasser l’équivalent de 5 % des effectifs de la DSI », note Lee Weldon.
Comment mettre en place un « office of the CIO » ? Les premiers mois peuvent se découper en cinq phases : le pré-lancement, le lancement, l’analyse, la focalisation sur les priorités et la mesure, le calibrage.
La phase de pré-lancement : construire les fondamentaux
Elle va consister à réfléchir à au moins trois problématiques (la croissance, l’agilité et la réduction des coûts) pour déterminer dans quelle mesure « l’office of the CIO » pourra y répondre. Sur le plan de la croissance, il pourra clarifier les besoins des métiers en matière d’usage des technologies pour accompagner le développement des activités business ; en matière d’agilité, il s’agira, par exemple, de prioriser les demandes métiers et de lever les contraintes qui freinent la bonne exécution des projets ; quant à la réduction des coûts, il s’agira de favoriser la transparence et le bon calibrage des budgets.
Durant cette phase de pré-lancement, va se poser la question du recrutement du premier collaborateur de « l’office of the CIO ». Pour Lee Weldon, il doit posséder plusieurs compétences : « Avant tout, avoir la confiance du DSI et des métiers, penser business et savoir construire des ponts entre l’IT et les métiers, savoir bien communiquer, disposer de capacités à résoudre les problèmes en en ayant une vision globale. » Le reste de l’équipe devra, elle aussi, mettre en avant plusieurs talents : « L’influence, la pro-activité, la créativité, la crédibilité, l’orientation métiers et la réflexion stratégique », résume Lee Weldon.
Les quatre domaines de compétence de « l’office of the CIO » (Source : Gartner)
La phase de lancement : cadrer les missions et les actions
La phase de lancement comprend trois postures : d’abord, une posture de communication pour clarifier les missions de « l’office of the CIO » vis-à-vis des métiers, de la direction générale, mais aussi des utilisateurs. « Il s’agit de faire bonne impression dès le départ », conseille Lee Weldon. Ensuite, une posture d’engagement, à la fois de la part du DSI, qui doit agir comme un sponsor interne de « l’office of the CIO », mais aussi de ce dernier pour comprendre la stratégie et la vision du DSI.
Enfin, une posture relationnelle, entre « l’office of the CIO » et le DSI autour de plusieurs questions clés : fréquence des échanges, arbitrage entre les problématiques internes à la DSI et celles des métiers, partage des responsabilités pour les aspects opérationnels et stratégiques…
La phase d’analyse : répondre aux bonnes questions
Cette phase va consister à répondre aux questions qui vont permettre d’orienter les actions, par exemple : « La DSI dispose-t-elle des bonnes compétences ? Lesquelles faut-il acquérir ? Quelle valeur délivrons-nous aux métiers ? Les décisions sont-elles prises par les bonnes personnes ? » Plusieurs domaines d’analyse sont privilégiés : la stratégie IT, la gouvernance, les indicateurs d’audit, l’analyse des dépenses…
La phase de focalisation sur les priorités et de mesure : identifier des quick wins
La focalisation sur les priorités concerne les quatre grandes activités qui forment le cœur des missions de « l’office of the CIO » : la stratégie, la gouvernance, la mesure de la performance et les modes de travail avec les technologies. À chacune d’entre elles (voir tableau ci-dessous) sont associées des actions. Par exemple, formaliser la stratégie en une page, définir les principes de gouvernance, réévaluer la pertinence des procédures, aligner les indicateurs sur les priorités métiers…
Cette phase est l’occasion d’identifier des quick wins à partir d’un diagnostic rapide des dysfonctionnements, par exemple « les trois actions qu’il faut éliminer de l’agenda du DSI », « les trois freins qui empêchent les collaborateurs de la DSI d’exercer leurs responsabilités » ou « les trois éléments qui dégradent l’efficacité des procédures existantes ».
La phase de calibrage et d’évolution : des ajustements réguliers
Au-delà des trois premiers mois de mise en œuvre et d’existence d’un « office of the CIO », il est souvent nécessaire d’ajuster les modes de travail, le calibrage des ressources et le périmètre. Cela se justifie, par exemple, lorsque de nouvelles problématiques apparaissent (la transformation numérique, l’introduction de nouvelles technologies, de nouvelles entités géographiques ou métiers…). Il peut alors être pertinent d’ajouter d’autres missions (en plus des quatre qui constituent le cœur d’un « office of the CIO »).
Les cent premiers jours de « l’office of the CIO »
Qu’est-ce qu’un « office of the CIO » ?« L’office of the CIO » n’est pas une organisation virtuelle. Selon Lee Weldon, c’est une équipe « qui se focalise sur deux missions : faire les bonnes choses et les faire bien. » Le cœur de « l’office of the CIO » regroupe quatre domaines de compétences : la stratégie, la gouvernance, la mesure de la performance et les modes de travail avec les technologies.
Dans une approche plus étendue, « l’office of the CIO » a un rôle dans les domaines financiers, des ressources humaines, du management de portefeuille de projets, des relations avec les fournisseurs et du marketing. On peut encore étendre les compétences de « l’office of the CIO », par exemple avec l’architecture, la gestion des risques, la qualité, la gestion du changement, « mais je n’ai jamais vu de telles configurations avancées », note Lee Weldon.