Face à la croissance du nombre de projets dans un contexte de ressources limitées, une des stratégies consiste à automatiser la gestion de projets. Pour bâtir un véritable SIGP (système d’information en gestion de projets).
« Les entreprises font face à un nombre croissant de projets, les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs priorités, la direction générale n’a pas une vision précise de l’utilisation de ses ressources et, de fait, les demandes de projet sont acceptées sans que l’on sache si la capacité (les ressources) pour les réaliser est disponible », constatait Benoît Lalonde, président du cabinet de conseil GPBL et de PMI (Project Management Institute Montréal), chargé de cours à l’université du Québec, lors de la dernière conférence Horizon 2013 organisée en mars dernier par Comundi, en partenariat avec Best Practices Systèmes d’Information.
Une des voies permettant d’atténuer les effets pervers de la gestion de projet consiste à privilégier une approche organisationnelle. « Les entreprises doivent arrêter d’improviser la gestion de et par projets », tranche Benoît Lalonde.
Une étude menée dans quinze pays et basée sur soixante études de cas (*) a identifié les aspects qui ont le plus d’influence sur la performance des projets : des procédures, des processus et des systèmes de gestion de projets uniformes et standardisés (consistance de l’approche), un système de communication de projet structuré et coordonné, une formation des collaborateurs en gestion de projets et des procédures de gestion des risques.
Les systèmes d’information en gestion de projets (SIGP) représentent une manière d’automatiser et de supporter les processus pour les rendre plus efficaces. « Il est cependant important de comprendre que de tels outils ne peuvent pas se substituer à la mise en place de processus et méthodologies en gestion de portefeuille, programme et projet pour améliorer instantanément la maturité de la gestion de projets organisationnelle », prévient Benoît Lalonde.
Un SIGP est un ensemble organisé d’éléments permettant de regrouper, de classifier et de diffuser de l’information sur l’ensemble des domaines de la gestion de projets (gestion du portefeuille, gestion des programmes, gestion des connaissances, etc.), par l’utilisation de moyens informatiques afin d’automatiser et supporter les processus de gestion.
« L’informatique décisionnelle est un enjeu essentiel des SIGP, précise Benoît Lalonde, car en plus de supporter les processus de gestion, un des principaux objectifs des SIGP est d’assister les dirigeants dans leur prise de décisions en fournissant une meilleure vue d’ensemble. »
Un SIGP présente au moins trois caractéristiques : d’abord, une fonction de gestion de portefeuille (allocation, suivi et gestion), avec la gestion des demandes, incluant les besoins en documentation, la définition des priorités, les exigences de compétences, l’estimation et l’approbation des délais et des coûts, des tableaux de bord, incluant la visibilité des portefeuilles, programmes et ressources et des rapports financiers et budgétaires.
Ensuite, la gestion des programmes et des projets, avec des outils d’ordonnancement en gestion de projets et programme. Enfin, la gestion de la capacité, avec des fonctions d’allocation, gestion et estimation de la charge de travail, la capture des feuilles de temps de projet et l’établissement de rapports, l’ordonnancement et l’allocation des ressources.
Les SIGP servent également à la gestion des connaissances, avec une gestion systémique du savoir et du savoir-faire, de toutes les parties impliquées, une centralisation et un partage de l’information et une gestion documentaire plus facile (harmonisation des différentes versions, classification, indexation, etc.).
L’implémentation d’un SIGP suppose une évaluation de la maturité organisationnelle de l’entreprise, par exemple en utilisant OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
Pour une organisation peu mature, « il convient de se focaliser sur les processus (portefeuille et projets), de ne pas hésiter à introduire des outils assez tôt pour permettre une familiarisation et une amélioration dans les pratiques en gestion de projets (suite à une analyse des besoins organisationnels) », conseille Benoît Lalonde.
Côté coûts, il convient d’intégrer à la fois les matériels, le logiciel, l’implémentation, la formation et le support. « Selon le système choisi, le niveau de paramétrage et le nombre d’utilisateurs, on peut estimer entre 60 000 et 120 000 euros », avance Benoît Lalonde.
Et certains systèmes requièrent des coûts supplémentaires importants pour créer des liens afin de permettre une intégration à d’autres systèmes déjà en place dans l’entreprise. La durée de mise en œuvre d’un SIGP est estimée de un à six mois, sans compter le temps de formation.
(*) Researching the Value of Project Management, Project Management Institute, juillet 2008, 458 pages.
Facteurs clés de succès… et d’échec
Facteurs de succès :
- L’engagement des utilisateurs
- Le soutien de la direction
- Des énoncés clairs des exigences et des processus
- Une planification rigoureuse
- Des attentes réalistes
Facteurs d’échec :
- La non-adhésion des utilisateurs
- Des exigences et des spécifications incomplètes
- Des modifications des exigences et spécifications
- Croire qu’un SIGP va régler tous les problèmes
- Des compétences technologiques insuffisantes
Les cinq avantages d’un SIGP
- Réduction du taux d’échec des projets
- Réduction des dépassements de coûts pour les projets réussis
- Réduction de la durée pour réaliser les projets
- Réduction du nombre de projets à faible valeur
- Réduction du temps alloué aux tâches administratives
| Forces et faiblesses des principales solutions du marché | ||
| Solution | Forces | Faiblesses |
| Microsoft EPM |
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| CA Clarity |
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| HP PPM Center |
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| Planview Enterprise |
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| Oracle Primavera |
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| SAP RPM (Resource and Portfolio Management) |
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| Source : Benoît Lalonde, conférence Horizon 2013. | ||