Lors de l’événement « Ivalua on Air », les responsables achats du l’assureur Generali et de l’industriel Whirlpool ont partagé leurs recommandations pour la réussite du déploiement d’un système d’information achats à l’international. Avec quatre facteurs clés de succès : l’analyse des besoins, la collaboration avec les métiers, l’efficience du déploiement et la qualité des compétences.
Plusieurs facteurs clés sont associés au succès du déploiement d’un système d’information achats à l’international. D’abord, l’analyse fine des besoins : « La collecte n’a pas été démocratique, nous avons privilégié le Top-down, avec des objectifs communs et une approche globale », explique Matteo Perondi, responsable du pôle Procurement Excellence chez Generali, qui a en charge toutes les initiatives visant à améliorer l’efficacité et la performance des achats du groupe, qui a engagé en 2013 une vaste réorganisation concernant, entre autres, les achats avec la mise en place d’une plateforme mondiale. Le pôle Procurement Excellence est en charge de toutes les questions liées à la conformité, l’élaboration et la mise en œuvre des directives achats, ainsi que la gouvernance globale de l’organisation achats du groupe Generali.
Prendre en compte les réalités locales
Chez Whirlpool, qui a également mis en œuvre une plateforme mondiale pour gérer les achats, les besoins du terrain ont été mieux pris en compte : « Il faut considérer la façon de travailler au niveau local, chaque région a ses propres workflows et processus d’approbation des achats, ce qui influe sur la manière de paramétrer la solution qu’on leur propose », assure Blaine Hurley, directeur du sourcing stratégique chez Whirlpool, qui a une action transversale auprès de toutes les fonctions achats : achats indirects, achats de produits finis et de matières premières, mesure de la performance des fournisseurs…
Second facteur clé de succès : associer d’autres parties prenantes que les achats. « Ce sont, avant tout, la direction financière, la direction juridique et la direction des systèmes d’information, puisque nous déployons une infrastructure globale avec un core système auquel il faut se relier », précise Blaine Hurley. Pour Matteo Perondi, les fournisseurs ne sont intégrés que dans un second temps. « Même s’ils ne le sont pas au départ, il faut toutefois communiquer sur le planning de déploiement », nuance Blaine Hurley.
Un déploiement progressif pour favoriser l’appropriation
Troisième facteur clé de succès : l’approche de déploiement. Sur ce plan, Blaine Hurley privilégie une approche progressive, par pays. « Je suggère de subdiviser le projet par modules et par pays et de commencer par ceux qui sont les plus difficiles », conseille Matteo Perondi. Une approche également suggérée par Blaine Hurley : « Chaque pays a un degré de maturité différent des autres.
Concrètement, nous avons identifié les régions les plus difficiles et, à chacune d’entre elles, nous leur donnons la responsabilité de déployer les premiers modules de la solution, mais il faut que tout le monde comprenne qu’il s’agit d’un projet global. » En évitant les développements spécifiques : « On ne peut pas se permettre d’arriver à un fort pourcentage de spécifique, tout le monde doit comprendre et assimiler les processus communs, qui doivent être matures, car s’ils ne le sont pas, ce n’est pas une solution logicielle qui résoudra le problème », explique Blaine Hurley.
Contourner les résistances des utilisateurs
Il convient également d’anticiper les résistances sur le terrain : « Sur le principe, tout le monde est toujours d’accord sur la nécessité de disposer d’une nouvelle solution, mais, en réalité, les individus ne veulent pas changer leurs habitudes », déplore Blaine Hurley, qui s’appuie, localement, sur des super-utilisateurs et des experts régionaux.
C’est forcément un travail sur le long terme et soutenu : « Il faut prendre en compte le turn over des équipes et des collaborateurs et motiver en permanence, la difficulté est de gérer un environnement que l’on ne contrôle pas », ajoute le directeur du sourcing stratégique de Whirlpool. Pour Matteo Perondi, démontrer, sur le terrain, « les bénéfices opérationnels et les réductions de coûts reste incontournable pour faire évoluer les comportements. »
Des compétences multidisciplinaires
Le quatrième facteur clé de succès concerne les compétences. Elles sont par définition multidisciplinaires. « Il faut maîtriser à la fois les processus métiers et les solutions techniques, il ne s’agit pas seulement de réussir le déploiement, mais aussi de pouvoir identifier les dysfonctionnements au plus vite, ainsi que d’interagir avec la finance, l’IT et les utilisateurs, qui parlent tous un langage différent », résume Blaine Hurley.
Pour ce dernier, outre les indicateurs de performance classiques (coût, satisfaction des utilisateurs, diminution des redondances dans les achats), il en est un autre qui compte autant et que l’on peut appliquer à n’importe quel manager de systèmes d’information : « Je mesure avant tout le succès de la mise en œuvre de notre plateforme mondiale de gestion des achats au fait que je suis toujours en poste… »
| Évolution des achats : trois stratégies possibles | |||
| Acheter moins cher | Acheter mieux | Processus | |
| Levier privilégié | Relations commerciales | Technique | Processus |
| Responsabilités | Direction achats | Directions achats et métiers | Directions métiers |
| Comment faire ? | • étendre le périmètre de la fonction achats• Regrouper les achats
• Renégocier avec les fournisseurs • Optimiser les processus de sourcing • Optimiser la gestion detrésorerie à court terme |
• Améliorer le TCO• Optimiser les spécifications
• Standardiser les achats • SystЋmatiser l’approche (faire ou » faire faire « ) • Privilégier une approche » design to cost » en y associant les fournisseurs |
• Contrôler les processus de commande• Communiquer sur les enjeux
• Créer une émulation interne • Fiabiliser les prévisions de vente • Analyser la consommation • Réduire les gaspillages • AmЋéliorer la gestion des stocks |
| SourceК: The procurement playbook, strategies and plays from 100 CPOs, Oliver Wyman, 2015, 178 pages. | |||
| Directions achats : trois missions, cinq dimensionsUne direction achats à trois missions principales :
• réduire les coûts, • gérer les risques, • contribuer à la croissance. Un modèle performant de management des achats contient cinq dimensions : • une vision stratégique, • des processus, • une structure spécifique, • des ressources humaines, • un ensemble d’outils. Source : The procurement playbook, strategies and plays from 100 CPOs, Oliver Wyman, 2015, 178 pages. |
| Les directions achats se convertissent au numérique… mais pas trop viteUne enquête, menée par l’éditeur Ivalua auprès de 450 directeurs achats dans une trentaine de pays, afin d’évaluer l’impact des technologiques numériques sur la fonction achats, conclut qu’une large majorité d’entre eux (80 %) considèrent la transformation numérique comme une opportunité, en particulier les solutions SaaS, le Big Data et le mobile.
Ils ne sont que 4 % à la considérer comme une menace. Malgré cet enthousiasme pour le digital et ses bienfaits, à peine plus d’un répondant sur quatre (28 %) déclare avoir une stratégie digitale établie au niveau de sa direction achats et seulement 12% ont décliné la stratégie digitale de leurs entreprises aux spécificités des achats. « Les achats ont une vision assez nette des avantages et des opportunités que représente la transformation digitale pour leur fonction sans avoir pour autant formalisé une stratégie précisant ses axes de développement et de mise en œuvre », résument les auteurs de l’étude. De même, environ trois décideurs achats sur quatre sont enclins à numériser les processus opérationnels, récurrents, non stratégiques (les demandes d’achats, les émissions de bons de commande etc.) et transactionnels (facturation, paiement…). Ils ne sont que 51 % à être prêts à numériser les processus stratégiques (sourcing stratégiques, gestion des risques…), seulement 21% pour les processus relationnels et plus que 16 % pour les aspects juridiques du processus Achats (dématérialisation des contrats, gestion de la conformité…). À la question « Quelle position adopte votre direction achats quant aux applications Big Data liées à votre fonction ? », les répondants à l’enquête sont 91 % à se déclarer favorables aux applications achats du Big Data. Ils ne sont cependant plus que 12 % à affirmer avoir mis en place des actions concrètes en faveur de l’intégration du Big Data au sein de leurs directions achats. |
| Les dix compétences/connaissances clés des directions achats1. Maîtrise de la conformité aux standards
2. Analytique 3. Finance 4. Négociation 5. Management de projet 6. Analyse de risques 7. Gestion du changement 8. Réflexion stratégique 9. Travail en équipe 10. Connaissances métiers/innovation Source : The procurement playbook, strategies and plays from 100 CPOs, Oliver Wyman, 2015, 178 pages. |