Les menaces d’ubérisation sont aujourd’hui largement connues et, le plus souvent, acceptées comme une nouvelle donne par les grandes entreprises. « Le marché exige des grandes entreprises les mêmes réactivité et agilité que celles de petites structures tout en continuant à maintenir une qualité de service identique », résume Olivier Laborde, directeur de l’innovation et de la transformation digitale d’un grand groupe financier. Son ouvrage propose une approche qui rend possible l’atteinte de cet objectif.
Innover dans un environnement contraint
Aujourd’hui, les grandes entreprises doivent revoir leur approche essentiellement pour trois raisons. La première est liée à leur environnement qui est durablement contraint, qu’il s’agisse des ressources naturelles ou financières. Ensuite, le fonctionnement de la plupart des organisations s’avère coûteux, sous l’effet des règlementations et des contrôles toujours plus nombreux qui rigidifient les structures et leur management.
« Le goût du risque originel de l’entrepreneur se transforme en art de gestion pour maximiser le profit en organisant au mieux les ressources du capital et du travail », précise l’auteur. Enfin, les entreprises doivent changer également parce que leur management est remis en question. Pour l’auteur, « le risque est de voir des salariés initialement motivés s’enfermer dans un rôle de simples exécutants, devenir craintifs face à la prise de risque et se retrouver en panne d’idées. Un management autoritaire peut décourager l’initiative et la prise de risque. Réintroduire l’art du management et l’humain dans l’entreprise est aujourd’hui crucial si les entreprises veulent innover. »
Comment ? Avec une approche différente de ce qu’elles ont l’habitude d’avoir et deux contraintes : faire plus avec moins et faire coexister des processus industriels établis avec d’autres, plus agiles. Pour cela, différentes approches sont possibles, par exemple la création d’un fonds innovation, la mise en place d’un écosystème de start-up, l’innovation ouverte, les partenariats avec des incubateurs ou avec des écoles, la co-création avec des clients.
Une autre piste est développée par l’auteur : la création d’un Lab, cellule autonome qui « protège et favorise l’émergence d’idées disruptives, elle permet d’isoler des projets incertains pour les porter sans perturber l’organisation existante et les laisser grandir sans que l’organisation de la grande entreprise, souvent prompte à stopper toute initiative « déviante » ou toute idée ou processus qui ne suit pas les règles, ne les tue. » Une telle structure est évidemment de taille réduite avec des moyens financiers limités et une équipe pluridisciplinaire et transversale, mêlant le juridique, les achats, la finance, les ressources humaines, la DSI…
Les quatre leviers à privilégier
Pour favoriser l’innovation, l’auteur propose une méthode, baptisée LISH (Lab Idéation Start-up Humain). « Dans un monde en perpétuel changement, il faut oublier les plans d’action sur cinq ans et expérimenter, itérer et se tromper en cycle court », assure l’auteur. D’où la suggestion de créer un Lab pour « définir un cadre pour expérimenter, oser prendre des risques à moindres coûts et récompenser les erreurs courageuses. »
L’idéation est à la base de l’innovation, qui ne peut fonctionner sans idées. De nombreuses techniques d’idéation existent (brainstorming, Mind Mapping, Six Chapeaux…). L’idéation ne fonctionne que si plusieurs conditions sont réunies : instituer une culture d’innovation, s’appuyer sur les collaborateurs, les start-up, les incubateurs, les écoles et les clients.
Le S de la méthode LISH concerne l’esprit start-up, en s’inspirant de leurs modes de fonctionnement, en particulier avec des approches de types Design to Cost, Design Thinking ou Test and Learn. Enfin, la méthode s’appuie sur l’Humain : dans ce domaine, l’auteur avertit que « les efforts, les obstacles, les tensions, les taux d’échec étant démultipliés, il faudra prendre soin de reconnaître cette prise de risque », d’autant, ajoute-t-il, que « le reste de l’organisation peut se montrer méfiante, voire hostile. » Dans son ouvrage, Olivier Laborde détaille également trois intéressants cas pratiques de mise en œuvre de Labs : le Lab Cash Management de Natixis, le i-Lab d’Air Liquide, et BIG, de Pernod-Ricard.
Les six finalités d’un Lab interne
- L’agilité et la liberté (gagner en efficacité).
- La communication (vitrine technologique).
- La prospective (réfléchir à la stratégie à cinq-dix ans).
- L’action (mener des projets en coopération).
- L’innovation ouverte (rechercher des idées de rupture).
- La facilitation (animer la culture de l’innovation).
Innover ou disparaître, le Lab pour remettre l’innovation au cœur de l’entreprise, par Olivier Laborde, Dunod, 2017, 173 pages.