Comment mieux négocier avec les fournisseurs IT

Des DSI plus professionnels dans leurs relations avec leurs fournisseurs, et ces derniers moins arrogants vis-à-vis de leurs clients. Les ingrédients sont, en principe, réunis pour que ces deux mondes comprennent (enfin ?) leurs intérêts respectifs. Mais, dans la relation client-fournisseur, la phase de négociation, qui s’appuie en théorie sur des éléments identifiables et compréhensibles d’une prestation ou d’une solution, est un exercice d’autant plus délicat que les caractéristiques de ces éléments sont souvent floues.

1. Les enjeux

Les frontières entre les fournisseurs de technologies et leurs clients se déplacent, lentement mais sûrement, à l’image des plaques tectoniques. Du côté des DSI, depuis qu’ils sont abreuvés d’approches en « on » (urbanisation, consolidation, transformation, virtualisation, contractualisation, externalisation, rationalisation, professionnalisation, mutualisation…), il est logique que leur niveau de maturité face à ces problématiques soit plus élevé.

Pour leur part, les fournisseurs, du moins pour la majorité d’entre eux, ont fait évoluer leurs approches commerciales (moins agressives et massives, davantage professionnelles et personnalisées), leurs modes de tarification (le cloud est passé par là…) et ont investi en connaissance des métiers de leurs clients.

Des DSI plus matures et des fournisseurs plus professionnels ? Certes, mais il faut prendre garde à ne pas aller trop loin. Des dérives peuvent se matérialiser par des exigences disproportionnées de la part des DSI, qui sont encore en position de force à l’égard des fournisseurs (le pouvoir des directions achats s’est renforcé), tentés de pressurer au maximum leurs prestataires, quitte à obtenir l’inverse de l’effet recherché : une dégradation de la qualité des prestations et des produits.

De même, les fournisseurs qui, tous, ont identifié les DSI comme une cible privilégiée à attaquer de toutes parts, pourraient être tentés d’en faire un peu trop, trop souvent. Tout l’art de la gestion des relations entre les DSI et leurs fournisseurs réside, de part et d’autre, dans un bon dosage entre une salutaire pression concurrentielle et un étranglement en douceur qui ne profitera à personne.

Souvent, tout est affaire de négociation, surtout pour l’achat d’une prestation externe, et en particulier de services complexes pour un système d’information. Dans un tel contexte, la relation entre le prestataire et son client est un élément clé de la négociation à laquelle il vaut mieux être préparé.

2. Comment faire ?

a. Rendre en compte le périmètre de la prestation

Par nature, le périmètre d’une prestation de service est instable, car il met en jeu un DSI aux attentes variables, les collaborateurs du prestataire disposant d’un niveau d’information et de compréhension qui leur est propre et des moyens variés (infrastructures, réseaux, logiciels, documentations, etc…).

À la différence d’un processus classique d’achat de produit auprès d’un fournisseur, l’efficacité de la négociation avec un prestataire repose sur la compréhension et la sécurisation de critères de qualité intangibles et variants.

b. Sécuriser le périmètre

Plusieurs éléments sont à prendre en considération pour évaluer et sécuriser le périmètre d’une prestation de service. Le plus important : la relation entre l’équipe du prestataire en charge de l’exécution de la prestation et le client.

Cette relation se développe sur la base de contrats conclus entre les deux parties. Outre la description des prestations, ces contrats et conventions de services peuvent faire l’objet d’engagements réciproques à respecter pendant la durée du contrat. Ces engagements précisent la nature des interactions et des échanges entre les différents acteurs.

Pour chacun des échanges identifiés, le DSI définit ses attentes et ses besoins et le prestataire détaille les prérequis que le DSI s’engage à respecter afin de permettre la réalisation de la prestation. Il est important de rendre ces engagements réalistes et mesurables sur le plan opérationnel et de définir précisément le mode de résolution des litiges.

L’une des principales difficultés, pour apprécier la qualité de la relation à mettre en place, vient du fait qu’il existe un lien exponentiel entre le niveau d’engagement et le coût associé. Evaluer et mettre en place ce type d’engagement avec un prestataire est une tâche longue et complexe, qui nécessite une expertise technique et juridique.

c. Évaluer la qualité de la prestation

Durant la phase de négociation, l’objectif du DSI est simple : obtenir le meilleur rapport qualité / prix de la part du fournisseur. Pour une prestation de service, le prix est relativement aisé à calculer et il est proportionnel au temps passé par les consultants et les chefs de projet qui réalisent la prestation.

Par contre, la qualité de la prestation ne peut s’apprécier à sa juste valeur qu’une fois la prestation achevée. Elle dépend tout autant du prestataire que de son client. Elle n’est pas connue et ne peut pas être garantie préalablement ou pendant la phase de négociation. Son évaluation est complexe. Elle est, en outre, d’autant plus objective qu’elle est faite par un acteur tiers indépendant ne participant pas à la prestation.

d. Identifier les moyens mis en œuvre

Un autre élément de poids qui intervient dans la négociation correspond à la perception qu’a le DSI des moyens mis à disposition par le fournisseur pour réaliser, piloter et contrôler la prestation de service. Ils correspondent aux outils, méthodologies, processus de contrôle et de gouvernance mis en œuvre.

Si la qualité de certains moyens, comme les outils et les méthodologies, est relativement simple à apprécier dans l’absolu, du fait de leur nature, elle peut s’avérer inadaptée au contexte de la prestation. Tous les supports physiques utilisables doivent constituer un ensemble cohérent, adapté aux enjeux d’une situation donnée.

e. Évaluer les compétences des intervenants

La qualité des compétences du personnel en contact avec la DSI pour assurer la réalisation des prestations est un autre élément fondamental de l’appréciation de la qualité globale d’un service. D’une manière générale, les éléments de la négociation portent sur le profil et les compétences du prestataire sur une technologie, des outils ou plus généralement sur un type de projet donné : intégration d’un ERP, hébergement ou tierce maintenance applicative…

Ces éléments sont certes importants, mais ils sont insuffisants pour garantir un haut niveau de qualité globale à une prestation. La compétence ne garantit pas plus la capacité d’intégration sociale que l’expérience ne garantit la reproductibilité. Outre la connaissance des outils mis en œuvre, les consultants doivent posséder une expérience du cadre de gestion déployé par l’entreprise (présence des méthodologies projets, demande d’autonomie et de réactivité, etc.). Là encore, le prestataire travaillera dans le cadre de prestation qui lui convient, mais qui peut s’avérer inadapté aux contraintes ou au mode de travail du client.

f. Relativiser les expériences passées

L’image que le DSI se fait des précédentes réalisations d’un fournisseur donné et son expérience de prestations d’un même type jouent considérablement sur sa perception de la qualité du service rendu. En règle générale, un DSI fait évoluer son choix, positivement ou négativement, en fonction du nombre et du degré de réussite d’expériences similaires par un prestataire.

Même si un nombre élevé de prestations réussies d’un même type constitue un indicateur important de mesure de la qualité, il est insuffisant, seul, pour servir de critère décisif et peut même, dans une certaine mesure, biaiser le choix du prestataire.

En effet, une caractéristique fondamentale d’un service est sa non reproductibilité dans le temps, ce qui minimise l’importance de cet élément dans la décision. De plus, les enjeux et les intérêts pour la réalisation d’une prestation sont en général différents d’un client à un autre. L’intégration d’un nouveau système d’information dépend très largement de l’historique technologique existant (en général très différent), mais aussi de la maturité de l’organisation informatique et même de la position du client sur son marché.

Le choix d’une prestation technologique ne peut s’apprécier qu’en prenant en compte son environnement marché complet par rapport à celui d’une autre entreprise ayant mis en œuvre une prestation identique. Il est d’autant plus complexe du fait de la dépendance croissante des acteurs d’un marché les uns par rapport aux autres.

g. Pratiquer le sourcing

Le sourcing consiste à référencer les fournisseurs dans un domaine particulier. Il s’exprime à travers une méthodologie formalisée qui consiste à identifier les sources d’informations sur les fournisseurs, à effectuer un audit des prestataires sélectionnés (pour en vérifier la pérennité notamment, ainsi que la qualité de service et l’éthique).

h. Décrypter le langage des fournisseurs

C’est le principe même de toute opération commerciale : le discours du vendeur est orienté pour séduire l’acheteur. C’est vrai également dans l’informatique, où sont utilisés les ressorts classiques du marketing, avec son cortège de mots imprécis, de termes abscons, voire d’affirmations mensongères.

Pour le DSI, au quotidien, il n’y a pas plus improductif que le temps passé à écouter un éditeur vanter les qualités intrinsèques d’un produit inexistant ou d’une prestation de service complexe, enveloppés dans le jargon indigeste du marketing avec des termes qui sonnent creux s’ils ne sont pas étayés (expertise reconnue, leader sur son marché, mission technologique, partenariat constructif, approche globale, performances inégalées, solutions innovantes, technologie de pointe…).

i. Travailler davantage avec la direction des achats

Lorsqu’une direction des achats existe, son champ d’activité concerne probablement les systèmes d’information, en particulier les prestations intellectuelles. Un réel partenariat entre la DSI et la direction des achats est avantageux à double titre : d’une part, la direction des achats dispose de professionnels en matière de négociations commerciales, d’optimisation des délais de paiement et de suivi commercial, tout un ensemble de tâches que le DSI peut facilement déléguer avec profit.

D’autre part, la centralisation des achats au niveau du groupe produit des économies qui participent à l’efficience de la DSI. Pour des biens identifiables par des unités et des prix catalogue (par exemple les matériels et les logiciels), les apports de la direction des achats est incontournable.

En revanche, pour les prestations intellectuelles, et c’est tout l’intérêt d’un rapprochement de la DSI avec la direction des achats, celle-ci ne dispose pas toujours de spécialistes. Sur ce terrain, le DSI a une mission pédagogique, par exemple pour sensibiliser les acheteurs à la réalité des prix et à la valeur des fournisseurs, notamment des cabinets de conseil, qui ne sont pas référencés mais qui apportent une valeur à la DSI. La plupart des directions achats ont bien compris que l’on ne négocie pas les prix de journée comme les prix des PC, mais il est bon de le leur rappeler régulièrement…

j. Mettre en place une politique de scoring des fournisseurs

À l’image des agences de notation ou des banques qui attribuent des notes aux entreprises sur des critères financiers, pourquoi ne pas faire de même pour les fournisseurs de technologies ? Certains DSI le font de façon informelle à l’intérieur de leur groupe, lorsqu’il y a plusieurs filiales et autant de DSI, ou avec leurs confrères d’un même secteur.

Objectif : éviter qu’un fournisseur qui « plante » le DSI d’une entreprise aille faire la même chose dans une autre. Ce qui fonctionne aujourd’hui par le bouche à oreille gagnerait à être formalisé avec une méthodologie, pas nécessairement complexe. Une échelle de cotation (de A à D, nuancée avec des + et des -) peut faire l’affaire, associée à une série de critères concrets (objectifs, mais aussi subjectifs), par exemple : réactivité commerciale, lisibilité des factures, cohérence de l’offre, antécédents d’incidents, taux de satisfaction clients, connaissances métiers, taux d’atteinte des engagements de services… On pourra se reporter aux fiches d’évaluation des fournisseurs proposées par Best Practices (Cf. Best Practices SI, n° 66, 26 avril 2011).

3. Les points d’attention

a. Développer des compétences juridiques

Le droit reste encore, pour nombre de DSI, une matière obscure et complexe. Pourtant, une saine gestion des relations avec les fournisseurs suppose de maîtriser les principaux concepts juridiques. Un DSI doit ainsi agir dans deux directions : soit recourir à des spécialistes externes (juristes ou avocats spécialisés dans le droit des technologies), s’il a les moyens, ou internes.

Soit, acquérir par lui-même les rudiments indispensables pour éviter de tomber dans des pièges que, volontairement ou non, les fournisseurs tendent, par exemple en faisant signer des contrats-types qui leur sont très favorables ou, du moins, les dégagent d’un maximum de responsabilités. Le DSI doit savoir, en particulier, ce que signifie obligation de moyens, ce que recouvrent les dommages et intérêts, ce qui se cache derrière une clause résolutoire, ce qu’est une lettre d’intention, un recours en garantie ou un vice caché.

b. Imaginer de nouveaux modes de collaboration

Au-delà de la relation classique client-fournisseur, on peut, pour des contrats dont les enjeux et les montants financiers le justifient, imaginer d’autres modes de collaboration beaucoup plus engageants pour les fournisseurs.

Par exemple la co-entreprise, dans le cas d’opérations d’externalisation, ou un paiement au résultat, si les objectifs de transformation du système d’information sont directement associés à des progressions de parts de marché, de chiffres d’affaires ou de réductions de coûts. Dans tous les cas, un accompagnement juridique est indispensable.

c. Rationaliser le portefeuille de prestataires

On est souvent surpris lorsque l’on recense le nombre de prestataires à qui l’on fait appel. Un principe peut dès lors s’appliquer : diviser ce nombre par deux et vérifier si les besoins sont couverts. On est également surpris du résultat… Il ne faut toutefois pas aller trop loin et figer une liste restreinte de fournisseurs autorisés, excluant tous les autres par principe : tous les prestataires ne savent pas tout faire et, sur des compétences pointues, il est utile de rechercher de nouveaux fournisseurs.

d. Effectuer une veille permanente sur les fournisseurs et les marchés

La connaissance des stratégies des acteurs d’un marché évite bien des déconvenues, d’autant plus que les paris technologiques s’effectuent sur le long terme. Outre la sécurisation des investissements dans le système d’information, cette démarche procure trois avantages.

D’abord, elle permet d’identifier des challengers technologiques (actuels et futurs), alternatives aux grands fournisseurs. Ensuite, lors d’appels d’offres, la diversité des solutions facilite l’alignement sur les besoins et le benchmarking des solutions. Enfin, elle permet d’identifier, en amont, les références clients des fournisseurs et facilite ainsi le recueil des retours d’expérience.

e. Négocier systématiquement les prix

Une bonne politique de sourcing, un référencement précis des fournisseurs et une veille pertinente sur le marché facilitent l’optimisation des volumes confiés à des prestataires. En échange d’engagements sur la durée et sur le volume de contrats, les fournisseurs peuvent s’engager à maîtriser leurs tarifs. Il est possible, par exemple, de prévoir des accords-cadres, avec les plus stratégiques d’entre eux, afin d’obtenir une visibilité sur les budgets et leur évolution.

f. Étudier à la loupe les factures

Ce principe de bon sens et de bonne gestion domestique s’applique, plus que jamais, aux systèmes d’information, surtout pour les prestations de services. La facturation d’un nombre de jours-hommes qui ne correspondent pas à la réalité est si vite arrivée. En outre, l’analyse de la facturation permet de mieux dimensionner les ressources en fonction des besoins réels, par exemple pour les connexions réseaux. D’ailleurs, la bonne gestion de la facturation renvoie une image de sérieux et de professionnalisme vers les fournisseurs… qui sont dès lors moins tentés de « charger la barque ».

g. Connaître les principales techniques de déstabilisation des fournisseurs… que vous pouvez vous-mêmes utiliser !

La mauvaise alternative : proposer deux alternatives, dont l’une est inacceptable, ce qui pousse à accepter l’autre.
Le « faux pivot » : exagérer l’importance d’une demande de contrepartie, dont on peut se passer, pour donner l’impression d’une plus grande concession, quand on y renonce.
L’ultimatum : poser une limite de temps incompressible ou une contrainte non discutable.
Le disque rayé : répéter le même argument jusqu’à épuiser l’adversaire.
Le cheval de Troie : trouver un accord a priori gagnant-gagnant pour les deux parties, mais qui recèle un piège à long terme pour l’une des deux.
La fin de non-recevoir : un classique de la grande distribution, qui consiste à systématiquement rejeter les arguments de son interlocuteur en affirmant d’emblée : « C’est inacceptable ».
Le « Blitzkrieg » : changer de position brutalement pour accélérer l’issue de la négociation.
Le transfert de responsabilité : « Mon manager ne voudra jamais ! », côté fournisseur ; « Mon DAF ne voudra jamais ! », côté DSI.
Le temps mort : pour rester maître du planning.
Le silence : le premier qui rompt le silence a perdu !
Le changement d’interlocuteur : il fera semblant de ne pas être informé des discussions précédentes.
Le lièvre : se servir d’une proposition d’un client (ou d’un fournisseur), avec lequel on n’a pas l’intention de signer, pour mieux négocier avec celui que l’on a, a priori, choisi.
Le service personnel : approche volontairement séductrice mais très risquée.
Le grappillage : c’est « la dernière petite chose » pour ajouter une demande à la dernière minute. Cette technique est également appelée « Effet Colombo ».
La technique du coiffeur : un quart d’heure d’attente, a priori pour avoir une coupe… qui se transforme en trois-quarts d’heure. Au-delà d’un certain niveau d’engagement, il est difficile de revenir en arrière.
La diplomatie secrète : des supérieurs hiérarchiques des deux parties mènent des négociations en parallèle.
La culpabilisation : retourner le couteau dans la plaie, par exemple en revenant sur une défaillance passée, même mineure.
La fausse transparence : celui qui affirme « je vais vous parler franchement » le fait rarement.
Les enchères : faire perdre du vue l’objectif en utilisant les ressorts du jeu et des addictions pour privilégier le plus offrant.
Les trous de mémoire : affirmer que le blocage vient de l’autre et lui demander de suggérer des solutions.
La petite graine : faire une offre en demandant de ne pas y répondre tout de suite. Cela permet de faire des demandes exorbitantes pour entretenir le flou sur sa position réelle.

(Ces éléments sont issus de l’ouvrage Négocier plus, négocier mieux de Éric de Cozar et Frédéric Vendeuvre, paru chez Dunod).

10 trucs et astuces pour mieux négocier

Lors de réunions avec plusieurs représentants de votre fournisseur, intercalez vos propres collaborateurs pour que ce dernier ne fasse pas bloc contre vous.
Prévoyez les réunions chez vous, vous conserverez le contrôle de la situation (n’oubliez pas de régler la bonne température et de ne pas vous laisser perturber par des problèmes internes, par exemple des appels téléphoniques intempestifs).
Révisez la stratégie de votre fournisseur avant toute négociation. Adoptez son point de vue, comprenez ses objectifs, c’est un excellent moyen d’anticiper les arguments et ses points faibles.
Ne négociez jamais sous la pression (sauf si vous en profitez).
N’hésitez pas à mettre en doute les affirmations de votre fournisseur et à exiger des preuves.
Attention à l’intimidation dont vous pourriez être victime et n’utilisez pas vous-mêmes cette technique, qui a un effet boomerang à court terme.
N’hésitez pas à interrompre temporairement les discussions : cela vous donnera du temps de réflexion.
Tous les éléments de l’accord doivent être mis par écrit. Désignez un collaborateur chargé de tout noter.
Un bon négociateur, comme un bon DSI, a trois qualités : la capacité à gérer beaucoup d’informations, la patience et la fermeté.
Sachez décrypter le non verbal et le langage du corps de vos interlocuteurs.

Les chiffres à connaître

73 % des entreprises, au niveau mondial, ne font pas confiance à leur fournisseur de cloud (Research in Action – Compuware).
10 % du temps de travail des DSI européens sont consacrés aux relations avec les fournisseurs (CIOnet).
40 % des entreprises américaines citent le manque de compétences des fournisseurs comme un obstacle à la transformation des SI (Ponemon Institute).
44 % des entreprises estiment que moins d’un quart de leurs fournisseurs les accompagnent vraiment pour maximiser la valeur métier (Gartner Research Circle).