Quels sont les secrets de la performance des entreprises ? Les ouvrages qui abordent cette question mettent en avant les aspects organisationnels et proposent des modèles réputés efficaces pour améliorer la performance des entreprises. Les trois auteurs de cet ouvrage (Laurent Chiozzotto, président du Club des explorateurs, Dominique Fauconnier, fondateur de l’Atelier des métiers et Michel Raquin, président du Club des pilotes de processus) se placent dans une perspective différente et insistent sur trois éléments qui, selon eux, sont rarement associés : les règles, les processus et le métier.
La performance durable d’un sportif ou d’un artiste ne doit rien au hasard et résulte de l’interaction de plusieurs facteurs : la précocité (qui fait entrer très tôt l’individu dans un processus d’acquisition des gestes et des réflexes utiles), le talent, le travail (par des entrainements répétitifs), la motivation (pour rester concentré) et… la règle. « Au-delà de toutes ces qualités, il en est une que tous possèdent à des degrés divers et qui fait la vraie différence : la capacité à se fixer une ligne de conduite, qui agit comme un guide et leur permet de traverser les épreuves les plus difficiles pour en sortir encore plus forts et plus déterminés », affirment les auteurs. Pour cette raison, insistent-ils, la performance durable ne peut pas être le fruit du hasard, même si quelques succès peuvent s’expliquer par la chance.
Règles, métier et processus, trois explorations, par Laurent Chiozzotto, Dominique Fauconnier et Michel Raquin, Editions L’Harmattan, 173 pages.
Ce principe s’applique bien évidemment dans l’entreprise : « En observant les individus dans leur cadre de travail et en comparant ceux qui se donnent des règles et ceux qui ne s’en donnent pas, on remarque très nettement la différence en terme de succès. » Il se décline en trois leviers d’action. D’abord, observer pour garder le contact avec le réel car, rappellent les auteurs, « contrairement à ce que l’on pense généralement, les grandes découvertes ou les grandes innovations ne se produisent pas par accident, elles sont le fruit d’un processus d’observation qui obéit à des règles précises. On ne va pas à l’encontre du réel, c’est le réel, avec ses contraintes, qui indique dans quelle direction il est possible d’aller. »
La contrainte, levier d’innovation
Ensuite, le deuxième levier d’action consiste à s’appuyer sur les contraintes qui « constituent une source inépuisable d’inventions. Loin de représenter des obstacles, elles peuvent générer de nouveaux processus de création de valeur, favoriser l’émergence de nouveaux modes de pensée, de nouveaux modèles d’activité qui tirent parti de la collaboration et de la mise en commun des capacités individuelles. » Enfin, il faut savoir attendre le bon moment : « L’adoption d’une innovation repose sur son acceptation par les utilisateurs et de nombreuses conditions doivent être réunies pour que cette acceptation se produise. » Les bonnes règles répondent à quatre qualités : elles sont simples, empreintes de bons sens, peu nombreuses et universelles.
La règle est intimement liée à la notion de processus. Celui-ci est défini comme un enchaînement ordonné d’activités, déclenché par un événement externe, aboutissant à un résultat déterminé. « Construire un processus, c’est fixer une double règle : ce qui doit être fait et qui le fait, et c’est donner de l’autonomie et de la liberté aux acteurs qui peuvent se mouvoir à l’intérieur d’un cadre », résument les auteurs. Ainsi, construire un processus, sous sa forme organisée, consiste, d’une part, à définir quelle entité de l’organisation exerce telle activité et, d’autre part, à préciser, pour chaque activité, la plus-value qu’elle apporte. En évitant de décrire des processus trop finement, sans agir par la suite, ou sans lien avec la réalité. Si une règle est liée à un processus, ce dernier est lié au métier. « Les mots métier et processus contiennent tous deux l’idée de transformation, maîtriser le déroulement d’un processus est le propre de tout métier. » De plus, pour les auteurs, chaque métier conserve « dans sa mémoire collective un ensemble de règles que l’on sait devoir appliquer parce que les respecter assure l’atteinte du résultat. »
Une règle se définit… avec méthode !
- Identifier le ou les bénéficiaires de la règle et le résultat attendu.
- Prendre connaissance du « territoire organisationnel » dans lequel elle s’exécutera.
- Faire valider des critères de localisation de manière à savoir comment distribuer les activités entre les acteurs.
- Réunir un tour de table comprenant des représentants des différentes unités potentiellement concernées, afin que la règle définie soit pertinente et admise par tous.
- Construire une première version (qui fait quoi pour chaque activité du processus).
- Faire valider.
- Mettre en place et suivre.
- Corriger, si nécessaire.