Le dernier Symposium organisé par Gartner, qui s’est déroulé à Barcelone début novembre 2019, a abordé tous les grands thèmes de l’évolution des systèmes d’information, du rôle des DSI et des problématiques digitales.
Parmi les 220 présentations d’analystes et les 7 000 slides associés, nous avons identifié les tendances clés de l’évolution du positionnement du DSI et les challenges majeurs auxquels ils sont confrontés.
Les DSI ont-ils définitivement perdu le contrôle sur les budgets IT. A cette question, Simon Mingay, analyste chez Gartner, répond par l’affirmative : « La croissance des budgets IT et des investissements est passée, de manière irrévocable, dans les mains des métiers au détriment des DSI », assure-t-il. Il estime que 36 % des budgets IT des entreprises sont investis directement par les métiers (1). « Résultat de ce mouvement systémique : le leadership du DSI et la gouvernance ne seront plus les mêmes. »
Mais, reconnaît l’analyste de Gartner, « les métiers ne comprennent pas toujours ce qu’ils achètent ou ce qu’ils développent. » Comment un DSI peut-il savoir s’il est proche du point de rupture qui va faire basculer une partie significative des dépenses IT dans les mains des métiers ? Simon Mingay suggère de répondre à six questions et si des réponses positives sont apportées à au moins trois d’entre elles, le risque est important :
1. La DSI identifie des opportunités significatives pour accélérer la valeur si les métiers investissent directement dans des solutions IT.
2. L’entreprise a perdu en visibilité et en contrôle stratégique sur son portefeuille applicatif ou ses flux d’informations.
3. La perception que les métiers dépensent beaucoup en solutions IT est significative.
4. Plus de deux des dix derniers incidents ou dysfonctionnements majeurs ont eu pour origine des solutions acquises directement par les métiers.
5. Plus de 10 % des applications critiques sont managées directement par les métiers.
6. La DSI a perdu le contrôle des demandes d’applications ou de services (il y en a trop ou trop peu).
Pour reprendre le contrôle de la situation, Simon Mingay suggère plusieurs approches : renforcer les processus collaboratifs avec les métiers pour instituer un dialogue plus constructif, démontrer la création de valeur de la DSI pour toute l’entreprise, auditer les usages de toutes les solutions IT, renforcer la transparence, préciser les mécanismes de prise de décision, les critères d’investissement et de gouvernance, adapter les compétences…
Pour les DSI, heureusement, trois éléments contribuent à maintenir un environnement relativement favorable. D’abord, les budgets IT affichent toujours une progression : les entreprises européennes dépenseront, en 2020, 798 milliards de dollars pour les technologies de l’information, en hausse de 3,4 % (2). Au niveau mondial, depuis 2016, la croissance se situe entre 2,2 % et 3 % (2,9 % en 2019) (3). Ensuite, les directions générales placent les DSI en tête pour le niveau de maturité selon les métiers, devant les DAF et les directions marketing, et loin devant les DRH (4).
Enfin, les directions générales s’emparent de plus en plus des problématiques digitales. Selon Gartner, le terme n’apparaissait dans le Top 5 des priorités des DG que dans 2,1 % des entreprises au début des années 2000, c’est aujourd’hui le cas dans presqu’une entreprise sur cinq. Et la proportion d’entreprises qui ont une stratégie digitale est passée de 62 % en 2018 à 82 % en 2019. Si l’enjeu est de reprendre le contrôle du SI, plusieurs approches s’avèrent pertinentes, notamment dans les mécanismes de prise de décision, la communication, la gestion du changement, la modernisation du SI, les coûts, le sourcing, le leadership…
1. Comment prendre les bonnes décisions
Il existe généralement quatre contextes de prise de décision : simple, compliqué, complexe et chaotique (voir tableau ci-dessous). Pour chacun, les caractéristiques sont différentes, de même que les risques. Gartner recommande de bien définir les critères de succès des décisions, ainsi que la nature et le contexte de ces décisions (5).
| Les quatre contextes de prise de décision | ||||
| Simple | Compliqué | Complexe | Chaotique | |
| Exemple | « Dois-je approuver cette dépense ? » | « Quel fournisseur dois-je choisir ? » | « Devons-nous investir dans une technologie émergente ? » | « Nous avons été piratés : que faire ? » |
| Caractéristique | Processus répétitif, les causes et les effets sont clairs | Plusieurs réponses sont possibles | Le résultat n’est pas prédictible, il nécessite d’être créatif et innovant | Beaucoup de turbulences, de tensions, avec beaucoup de décisions à prendre très vite |
| Principe | On sait que l’on sait | On sait que l’on ne sait pas | On ne sait pas que l’on ne sait pas | Impossible de savoir |
| Levier d’action | Les bonnes pratiques, les faits, les arbres de décision | L’expertise, l’analyse des options, les diagnostics | L’expérimentation, la preuve, le test d’hypothèses | L’action, la capacité de réponse, la formation, les check-lists, les scénarios |
| Principal danger | S’installer dans le confort | La paralysie de l’analyse | La tentation de privilégier le court terme et les faits au détriment des intuitions | Surestimer sa confiance en soi |
2. Comment dépolitiser les décisions d’investissements
Tous les DSI le savent, une partie des décisions d’investissement relèvent de considérations politiques. Cela se traduit par le fait que la décision de celui qui est le chef (ou qui crie le plus fort) l’emporte, par exemple, que certains managers font passer leur intérêt en premier, même si ce n’est pas rationnel ou que d’autres se laissent porter par les modes technologiques. Tina Nunno, analyste chez Gartner, met en exergue cinq comportements auxquels les DSI ont à faire face (6) :
- Le territorialisme : « C’est mon budget, ma Business Unit, mon P&L… »
- Le statut : « Vous ne savez donc pas qui je suis ? »
- L’ambiguïté : « Nous gagnerons beaucoup d’argent si nous achetons cette solution. »
- L’exagération : « Nous perdrons des parts de marché si nous n’achetons pas cette solution. »
- L’attaque : « Vous n’êtes même pas capable d’assurer un fonctionnement correct de la messagerie… »
Gartner suggère d’élaborer un framework de dépolitisation des investissements IT en se focalisant sur quatre domaines : les différenciateurs de la compétitivité, les opérations, les infrastructures et l’innovation. Pour chacun, les DSI doivent privilégier certaines actions (voir tableau ci-dessous). Pour Tina Nunno, il est inutile de viser la perfection financière ou de se conformer à un ratio de dépenses type pour chaque catégorie d’investissement.
Elle suggère également de travailler à bien catégoriser les investissements dans les quatre domaines, d’évaluer la performance des actifs existants et de tout nouvel investissement en regard des capacités disponibles. « L’analyse objective en profondeur permet de dépolitiser les investissements IT », ajoute Tina Nunno. Celle-ci repose sur quatre axes : le revenu, le coût, le risque et l’innovation. Avec un préalable : « Un DSI doit être capable de reconnaître les signes avant-coureurs qu’une décision d’investissement relève de considérations politiques. »
3. Comment muscler la communication de la DSI
Selon Ian Cox, analyste chez Gartner, les entreprises intègrent de plus en plus le digital (et les systèmes d’information) dans leurs stratégies métiers et 62 % anticipent le fait que les DSI seront davantage impliqués dans les deux ans (7). Cela suppose, pour les DSI d’être à l’aise avec cinq thématiques :
- Les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise peut être confrontée.
- Par rapport à ces opportunités et ces menaces, sur quoi va se fonder le succès ?
- Ce qu’il faut changer pour parvenir aux objectifs.
- Comment s’assurer que les décisions et les actions sont pertinentes ?
- La mesure de l’impact des changements.
Si les DSI vont être davantage impliqués, ils devront également mieux communiquer. Dans ce domaine, il faut répondre aux cinq questions suivantes :
- A qui je parle ?
- Pourquoi est-ce important pour eux ?
- Quels sont mes objectifs en communiquant avec eux ?
- Quelle histoire veux-je raconter ?
- Quel est le meilleur support pour délivrer le bon message ?
4. Maîtriser l’art du pitch
« Si les DSI veulent davantage de budget, ils doivent apprendre l’art du pitch, d’autant que les DG (à 75 %) expriment clairement leur volonté d’investir dans l’IT et le digital », recommande Irving Tyler, analyste chez Gartner (8). En particulier dans trois domaines dans lesquels les DSI doivent interagir avec la direction générale ou le Comex : les budgets, l’influence et les mauvaises nouvelles.
L’anthropologue américaine Mary Catherine Bateson rappelle que « l’être humain pense par métaphore et apprend grâce à des histoires. » « Le cerveau humain a d’abord besoin de comprendre la signification avant de connaître les détails », estime pour sa part John Medina, biologiste à l’université de Washington. Cette problématique n’est évidemment pas nouvelle et repose sur trois principes : la crédibilité (Ethos), l’émotion (Pathos) et la logique (Logos).
Pour les négociations budgétaires, Irving Tyler suggère de s’inspirer des présentations auprès d’investisseurs, avec les principes suivants : des slides courts (pas plus de quatre idées), rester honnête, avoir une proposition de valeur claire, mettre en avant les équipes, rester concret et visuel et définir les meilleures options possibles. « Il faut limiter à moins de 10 % les considérations sur les technologies », recommande-t-il.
Dès lors qu’il s’agit d’influencer un Comex, il faut se souvenir que les managers ne s’intéressent généralement qu’à trois problématiques : le chiffre d’affaires, les coûts et les risques. Il faut donc axer le discours sur la valeur et la performance, l’optimisation et le contrôle des risques. Irving Tyler cite un exemple de mauvais pitch : « La transformation digitale, c’est de la technologie et je vais vous présenter le fonctionnement de cinq plateformes technologiques que nous pourrions utiliser. »
Avec son contraire, plus efficace : « Nous allons explorer les opportunités digitales clés qui vont créer de la valeur pour l’entreprise et améliorer l’engagement de nos clients de 35 %. » Dès lors qu’il s’agit d’annoncer de mauvaises nouvelles, pour l’analyste de Gartner, « il est préférable d’être crédible et convaincant plutôt que d’être exhaustif », selon trois principes : ne jamais donner de chiffres sans leur interprétation, toujours replacer l’événement dans son contexte et avoir la réponse aux questions, en l’occurrence la solution au problème posé.
5. Comment maîtriser la gestion du changement
Il existe plusieurs barrières au changement. Pour Gartner, on trouve, par ordre d’importance, l’aversion au risque, la mauvaise qualité du management, la nature du discours des dirigeants, le manque d’engagement des individus dans l’entreprise et le déficit de confiance.
Un plan de communication est basé sur les réponses à cinq questions, correspondant à trois préoccupations. D’abord, créer la compréhension (Quelle est la vision ? Pourquoi doit-on changer ?), ensuite, susciter l’intérêt (Qui dispose de l’information ? Comment et quand peut-on contribuer) et, enfin, construire l’engagement (Par quoi commence-t-on ?)(voir tableau ci-dessous).
| Gestion du changement : les principes à retenir | ||
| Principes | Symptômes chez les salariés | Recommandations |
| Le manager connaît l’histoire, pas les salariés | « Qu’est-ce qui ne va pas avec notre façon de travailler aujourd’hui ? » « Tout change, cela m’inquiète » « On a déjà essayé ça avant, ça n’a pas marché » |
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| Pour changer, il faut partir de l’existant | « Pourquoi change-t-on encore ? » « Je vais attendre et voir… » |
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| Les rumeurs sont le poison du changement | « Il paraît que tous les postes sont supprimés » « J’ai entendu dire que tout serait automatisé » |
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| Un même message ne convient pas à tout le monde | « Où puis-je obtenir de l’information ? » « Tout ça c’est de la stratégie, pas du concret » « Comment le changement va impacter mon métier ? » |
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| On ne peut pas forcer le changement | « Ils veulent nous faire changer » « Je vais attendre et voir comment réagiront les autres » |
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| Le changement nécessite une implication du management | « Le DSI a des objectifs cachés » |
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| Sources – Tactics for change agents : keep people positive on the change journey. Sources – Myths and realities of changing culture. – Pitfalls to avoid and practices to adopt for success in organizational change. |
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6. Moderniser le SI et s’appuyer sur le cloud
On peut distinguer sept approches de modernisation d’un système d’information (9) :
- Encapsuler (avec de nouveaux services).
- Réhéberger (vers une nouvelle infrastructure sans changer).
- Replatformer (migrer avec peu de changement).
- Reconcevoir (restructurer et optimiser le code).
- Réarchitecturer (migrer vers de nouvelles applications et architectures).
- Reconstruire (à partir d’une feuille blanche, en conservant le même périmètre).
- Remplacer (avec de nouvelles fonctionnalités).
L’un des leviers de modernisation concerne le cloud. Le marché mondial pour le cloud public est estimé à 266,4 milliards de dollars pour 2020, en croissance de 17 %. Ce rythme ne va guère fléchir après, Gartner anticipe une progression de 15,8 % en 2021 et de 14,9 % en 2022.
L’essentiel du marché sera constitué par le SaaS (environ 40 %), devant le IaaS (environ 20 %) le PaaS et le BPaaS (environ 15 % chacun). Avant de migrer dans le cloud, Gartner conseille de se poser cinq questions (10) :
- L’application est-elle migrée ou est-elle native dans le cloud ?
- Quel est le type d’applications (RH, e-mail, sécurité, CRM…) ?
- Le périmètre est-il multirégional ?
- Quel est le type de licence ?
- Que se passe-t-il si la plateforme cloud est indisponible ?
Selon Gartner, les infrastructures du futur ont plusieurs caractéristiques : elles sont partout, toujours disponibles, adaptables, basées sur des services, avec peu de temps de latence et hors de la gestion directe des DSI. De fait, la croissance des dépenses en matière de cloud dépasse déjà celle des dépenses IT (11).
7. Optimiser les coûts… encore
Pour optimiser les coûts, Gartner rappelle les quatre principes à appliquer (12) :
- Identifier les contrats avec les meilleures opportunités de renégociation.
- Éliminer les doublons à travers les applications, plateformes et infrastructures.
- Automatiser les processus manuels et adapter la taille des équipes.
- Élaborer une gouvernance pour prioriser les demandes des métiers.
En principe, les économies sont au rendez-vous. Par exemple, selon Gartner, les entreprises peuvent espérer entre 20 et 40 % d’économies avec l’optimisation des développements applicatifs ou l’implémentation de la RPA (Robotic Process Automation), entre 10 % et 40 % en ajustant les compétences, en développant l’agilité et en recourant au cloud (13). Tous ces ajustements ont évidemment des impacts à la fois sur les clients, l’organisation, les technologies et les budgets (voir tableau ci-dessous).
| Les impacts de l’optimisation du SI | |||||
| Domaine d’optimisation | Impact sur les clients | Temps de réalisation des économies | Risque organisationnel | Risque technique | Investissement nécessaire |
| Rationaliser les applications | Positif | Plus de 18 mois | Moyen | Moyen | Élevé |
| Renégocier les contrats d’outsourcing | Positif | 6 à 12 mois | Moyen | Moyen | Moyen |
| Externaliser le développement d’applications | Positif | Moins de 6 mois | Faible | Faible | Faible |
| Auditer les licences logicielles | Faible ou nul | 6 à 18 mois | Faible | Faible | Faible |
| Optimiser la maintenance | Positif | 6 à 18 mois | Faible | Faible | Faible |
| Consolider les datacenters | Faible ou nul | Plus de 18 mois | Moyen | Faible | Faible |
| Optimiser les postes de travail | Négatif | 6 à 18 mois | Faible | Faible | Faible |
| Optimiser les réseaux | Faible ou nul | 6 à 18 mois | Moyen | Moyen | Moyen |
| Transformer les compétences | Faible ou nul | 6 à 12 mois | Moyen | Faible | Faible |
| Source : Using cost optimization to fund innovation and growth, Symposium Gartner 2019. | |||||
8. Optimiser le sourcing
Dans le cadre de leurs processus d’achat de solutions IT, les DSI passent plus de la moitié du temps avec des interlocuteurs tiers (analystes, consultants, experts, autres DSI…) (14). Par ailleurs, 77 % estiment que le processus d’achat est complexe ou difficile. Les analystes de Gartner suggèrent un plan d’action en trois mois pour optimiser le sourcing des fournisseurs (voir tableau page ci-dessous.
| Comment optimiser le sourcing des fournisseurs | |
| Timing | Points d’attention |
| Premier mois : workshops avec trois à cinq fournisseurs |
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| Deuxième mois : négociation avec deux fournisseurs |
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| Troisième mois : négociation contractuelle avec le fournisseur retenu |
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| Source : How to develop the sourcing strategy and make your deals to execute digital platform. | |
9. Leadership du DSI : de nouvelles compétences
Pour Yudo Adachi, analyste chez Gartner, les compétences fondamentales dont auront besoin les DSI pour affirmer leur leadership seront les mêmes qu’aujourd’hui (15) : animation d’équipes, réflexion stratégique, prise de risques, innovation, capacité d’influence… Mais, à ces compétences fondamentales et universelles s’ajoutent le management des talents, qui apparaît en tête de celles qu’il convient de développer, devant les compétences technologiques, l’innovation, l’agilité et l’intimité client.
Et c’est le moment : « De nombreux Boards d’entreprises demandent aux DSI de compenser, avec le digital, les difficultés économiques qu’ils connaissent », assure Kristian Steenstrup, analyste chez Gartner, pour qui « les directions générales estiment qu’il est temps que le digital démontre sa valeur, non pas de manière tactique et à court terme, mais par des changements sur le long terme. » (16) Pour Gartner, les directions générales ont trois préoccupations pour lesquelles les DSI vont devoir s’impliquer davantage :
- La reglobalisation, qui vise à repenser les relations avec les écosystèmes et à redéfinir les frontières de l’entreprise. « Les DSI doivent aider les directions générales à naviguer dans des environnements géopolitiques incertains », suggère Kristian Steenstrup.
- Le ralentissement économique : dans ce domaine, les DSI ont un rôle à jouer pour identifier les gisements de productivité.
- Beaucoup de directions générales ne sont pas encore à l’aise avec le digital, alors qu’elles devraient en faire une priorité. « Les DSI peuvent aider à construire une vision à long terme, en se focalisant sur les éléments différenciateurs, et à sécuriser l’organisation », assure Kristian Steenstrup.
| Les bonnes pratiques pour dépolitiser les prises de décision | ||
| Domaines de décision | Principe d’action | Recommandations |
| Différenciateurs de la compétitivité | Investir pour croître |
|
| Opérations | Manager les coûts et la productivité |
|
| Infrastructures | Réduire les risques |
|
| Innovation | Expérimenter, éliminer et prendre des risques |
|
| Source : Depoliticizing IT investment decisions for CIOs, Gartner Symposium 2019, Symposium Gartner 2019. | ||
| Les cinq mythes des réorganisations | ||
| Les mythes | La réalité | Les recommandations |
| Ce qui a fonctionné ailleurs fonctionnera ici | Il faut tenir compte des différences de culture, d’organisation, de métiers, de compétences… | • Partir de zéro • Tenir compte des biais cognitifs et combattre les dogmes |
| Nous serons plus productifs | Ce n’est pas souvent le cas | Se focaliser sur le modèle opérationnel (manière de travailler, compétences, outils, performance…) |
| On peut rendre les managers/employés meilleurs avec de la promotion | C’est la personnalité qui compte, pas la position hiérarchique | Revoir le processus de management de la performance, pour éliminer les mauvais managers… avant qu’ils ne découragent les meilleurs |
| La meilleure organisation définie sera immédiatement opérationnelle | La pertinence d’une nouvelle organisation dépend de la stratégie suivie | Rester patient, le collaboratif met du temps à s’apprivoiser |
| Montrer aux métiers que la DSI, c’est du sérieux | Les métiers s’intéressent d’abord aux résultats, pas aux structures du SI | Travailler les fondamentaux (disponibilité, qualité du Help Desk, performance des applications critiques, optimisation des actifs IT…) |
| Source : Myths and realities of organizational restructuring. Gartner Symposium 2019. | ||
| Les priorités des DG à deux ans (somme des trois premières mentions) | ||||
| 2019 | 2018 | 2017 | 2016 | |
| La croissance | 53 % | 40 % | 58 % | 54 % |
| Les SI | 32 % | 31 % | 31 % | 24 % |
| Le Corporate | 31 % | 33 % | 23 % | 24 % |
| La finance | 23 % | 15 % | 16 % | 10 % |
| Les RH | 21 % | 28 % | 16 % | 27 % |
| Les clients | 15 % | 23 % | 21 % | 31 % |
| L’amélioration des produits | 15 % | 15 % | 20 % | 11 % |
| La gestion des coûts | 12 % | 9 % | 11 % | 13 % |
| La productivité et l’efficience | 8 % | 9 % | – | 9 % |
| L’innovation | 8 % | – | – | – |
| Le management des risques | 7 % | – | 7 % | – |
| Sources : – CEO concerns 2019 : implications and actions for CIOs (Gartner Symposium 2019). – The CEO perspective 2018 : how CIOs should respond (Gartner Symposium 2018). – The CEO perspective 2017 : how CIOs should respond (Gartner Symposium 2017). – The CEO perspective 2016 : how CIOs should respond (Gartner Symposium 2016). |
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(1) Business-led IT, shortening time to value and mitigating the risks, Symposium Gartner 2019.
(2) Dépenses IT en Europe : + 3,4 % en 2020, Benchmark Digital & Business, n° 115, 16 décembre 2019.
(3) Budgets IT : au-dessus de 3 % de croissance, Benchmark Digital & Business, n° 113, 18 novembre 2019.
(4) Comment les DG jugent la maturité numérique des métiers, Benchmark Digital & Business, n° 115, 16 décembre 2019.
(5) How to make a great decision, every time, Symposium Gartner 2019.
(6) Depoliticizing IT investment decisions for CIOs, Symposium Gartner 2019.
(7) Mastering the essentials of strategy for digital business, Symposium Gartner 2019.
(8) If you really want more investment for IT, you need to learn the art of the pitch, Symposium Gartner 2019.
(9) Accelerate delivery and reduce costs, how to achieve continuous modernization, Symposium Gartner 2019.
(10) Five things you need to know about cloud in manufacturing, Symposium Gartner 2019.
(11) Hype cycle for cloud computing, 2019, Symposium Gartner 2019.
(12) IT cost optimization : defining your roadmap to savings, Symposium Gartner 2019.
(13) Réduction des coûts : combien ça rapporte ? Benchmark Digital & Business, n° 115, 16 décembre 2019.
(14) Tech products marketers, accelerating your impact, Symposium Gartner 2019.
(15) CIO leadership in 2023, Symposium Gartner 2019.
(16) 2019 CEO survey : the year of challenged growth, Symposium Gartner 2019.