Une société de 6 000 personnes et réalisant un milliard d’euros de chiffre d’affaires a prévu, en 2006, de déployer un ERP (JD Edwards, modules finances, RH) et un outil Oracle de business intelligence.
Au total, le projet représentait un budget de 15 à 20 millions d’euros, avec un déploiement prévu en deux ans, pour une vingtaine de projets. La situation était la suivante, raconte Michel Velou, manager du cabinet de conseil Advese, qui est intervenu sur ce projet : « L’entreprise souffrait d’un manque de visibilité sur l’avancement de chaque projet, avec une gestion des ressources mutualisées au coup par coup et des difficultés à articuler la communication entre les équipes centrales, régionales et locales. »
En outre, le groupe n’avait pas institué de gestion des chantiers transversaux (référentiels, infrastructures). « Il n’y avait pas de gestion globale des planning, des ressources, des risques et des budgets, avec un sponsor exécutif, en l’occurrence la direction financière monde, certes impliqué, mais manquant de disponibilité », complète Michel Velou.
A cela s’ajoute un planning de déploiement ambitieux, mais géré en mode urgence en permanence : « Il fallait déployer dans 45 pays en six mois », précise Michel Velou. Quant aux équipes, elles étaient « peu habituées à un programme industriel par essence, avec la répétition d’une méthodologie de déploiement », se souvient Michel Velou.
La stratégie suivie par le groupe, initiée en 2007, a été la mise en place d’un PMO, piloté par un manager expérimenté dans la gestion des projets internationaux et proche du sponsor, dont le rôle est triple : organiser des points réguliers ou ad hoc avec la direction financière, préparer les dossiers nécessitant une prise de décision et endosser un rôle de représentation auprès des équipes opérationnelles.
La création d’une cellule PMO a permis la mise en place de plusieurs éléments : une décomposition du programme en projets transversaux et territoriaux, la création d’un comité de pilotage mensuel où chaque projet est présenté. « Un Working Comitee plus restreint a travaillé sur les contraintes opérationnelles, projet par projet », précise Michel Velou.
Côté outils, il a été mis en œuvre un site Web de partage de l’information (avec SharePoint), une gestion centralisée du planning global, du budget et des fournisseurs, ainsi que des tableaux détaillés, communs à tous les projets permettant de suivre les tâches, les livrables, les dysfonctionnements et les risques.
Bilan ? « Un gain de visibilité de la part du sponsor exécutif sur toutes les composantes du programme, un « miroir IT » qui lui permet de prendre des décisions à partir d’axes qui ne sont plus uniquement financiers et un représentant opérationnel mettant en application les décisions prises », résume Michel Velou.
Sur le plan opérationnel, la mise en place du PMO a abouti à une responsabilisation des sponsors et managers de projet, du fait d’une meilleure visibilité au niveau global, et une professionnalisation des pratiques et des fondamentaux du management de projets et de programmes.
« En outre, la gestion des problématiques liées aux budgets, aux infrastructures, au support, aux fournisseurs et aux référentiels devient beaucoup plus rationnelle », estime Michel Velou. Le déploiement continue…
Un PMO pour moderniser le SI
Selon Gartner, les DSI ne pourront prendre en compte les changements de plus en plus rapides de la demande de leurs clients simplement en travaillant plus. « Ces exigences liées à de nouvelles générations de technologies, de compétences et d’attentes à l’égard du système d’information requièrent une autre organisation et nous croyons que le concept de PMO (Project Management Office), ou de multiples PMO, est crucial pour moderniser le système d’information », assure Dale Vecchio, l’un des vice-présidents de Gartner et coauteur d’un rapport sur les PMO, « Organize to Modernize: The Roles PMOs Can Play in IT Modernization ».
Selon le cabinet d’études, la création d’un PMO, associée à des investissements accrus dans les projets (et les outils de management de portefeuilles de projets) est à même de mettre à niveau les DSI face à la « prolifération des demandes et des exigences liées aux besoins de remplacement d’applications existantes ou à la création de nouvelles », ajoute Dale Vecchio, qui y voit, pour les DSI, une bien meilleure visibilité sur le système d’information.
« Parce que cela oblige à justifier, mesurer, évaluer, planifier, définir et tracer les tâches liées aux projets systèmes d’information, et associe davantage les métiers, ce qui est important pour mieux anticiper et résoudre les situations conflictuelles », affirme Daniel Stang, analyste de Gartner.
Et si le PMO est mis en œuvre en dehors de la DSI, ce n’est que mieux. « C’est un gage d’indépendance et de rééquilibrage entre les métiers et la DSI », précise Daniel Stang.