Le poids croissant de la sous-traitance dans la dépense informatique a entraîné une évolution des modes de contractualisation et de collaboration avec les prestataires. Avec des systèmes de bonus-malus et d’innovation collaborative.
En 2000, sur l’ensemble de la dépense informatique française, la sous-traitance informatique pour les logiciels et les services représentait 38 % du total, selon le cabinet Pierre Audoin Consultants (PAC). En 2008, pour une dépense informatique globale estimée à 79,7 milliards d’euros, la part de la sous-traitance atteint 44 %.
« L’importance croissante de la sous-traitance justifie les efforts d’industrialisation poussés par les directions achats », estime élisabeth de Maulde, présidente de PAC, qui observe par ailleurs une évolution des modèles de sous-traitance de l’assistance technique vers le forfait. Ainsi, malgré l’augmentation de la part de la sous-traitance entre 2000 et 2008, la part de la régie est restée quasiment constante, avec même une légère diminution : 5 % des dépenses sous-traitées en 2000, 4 % en 2008.
« L’assistance technique, ne demandant que des obligations de moyens, n’a pas poussé à évoluer vers des modèles de contractualisation plus sophistiqués, précise élisabeth de Maulde, la dynamique de l’externalisation, spécialement la TMA (tierce maintenance applicative), a obligé les fournisseurs et les clients à inventer de nouveaux modèles pour pouvoir proposer des prix attractifs et modulaires selon une qualité mesurable, basée sur des indicateurs. »
De fait, les formes de contractualisation accompagnent ces évolutions : « Nous observons le passage d’un modèle basé sur le taux journalier, adapté à l’assistance technique, à une tarification par unité d’œuvre, plus adaptée à l’externalisation (tierce maintenance applicative ou infogérance), même si les projets utilisent encore souvent un mix de contractualisation à base de taux journaliers et d’engagements de services », note élisabeth de Maulde.
Les éléments contractuels restent encore les points délicats des opérations d’infogérance : « La plupart des relations d’infogérance entre client et prestataire se passent plus ou moins bien et la difficulté que l’on retrouve, lorsque l’on dialogue avec nos homologues des directions achats, c’est précisément la rédaction des contrats », confirme Stéphane Petitqueux, en charge des achats de services informatiques chez Rhodia.
Un constat corroboré par Benoît Leboucher, directeur associé chez Logica Management Consulting : « Environ 50 % des contrats de sourcing IT connaissent des difficultés dans les deux ans qui suivent leur mise en œuvre. Manque d’expériences, absence de démarches claires, insuffisance de méthodes : autant de facteurs qui peuvent expliquer ces difficultés. »
PAC distingue trois modèles de contractualisation : d’abord, ceux qui sont basés sur les gains de l’activité concernée par le contrat, avec une part variable attribuée aux fournisseurs en fonction des volumes de transactions. Ensuite, les contrats qui reposent sur un partage de la performance et, enfin, les systèmes de bonus-malus.
Cette dernière approche est par exemple mise en œuvre par la direction des achats de GDF-Suez : « Nous allons introduire des notions de partage selon le principe du bonus-malus, dans la mesure où la forfaitisation crée des tensions si le prestataire a fixé des prix trop bas et que surviennent des dépassements de budgets et de délais », explique Yves Marchant, directeur des achats transverses à la direction des achats de GDF-Suez, qui envisage également des formes de « coentreprises » par projets ou pour gérer des centres informatiques…
Les entreprises n’ont en réalité guère le choix : « Si la montée en puissance des directions achats a assaini les structures de prix, nous sommes au bout du modèle dans la mesure où il y a des effets collatéraux : lorsque le moins-disant est sélectionné, c’est souvent au détriment de la qualité de service, ce qui est tout à fait contradictoire avec l’objectif de satisfaire les utilisateurs », note élisabeth de Maulde.
Pour Benoît Leboucher, « là où le but recherché est de diminuer les coûts en améliorant le service, il n’est pas rare de constater une dégradation des services et un accroissement des coûts. » Une position tempérée par Stéphane Petitqueux, de Rhodia : « La direction des achats, fonction mondiale et transverse, a pour mission de supporter toutes les fonctions et entreprises du groupe : si auparavant, nous étions souvent perçus comme des simples négociateurs, appelés pour taper du poing sur la table, nous sommes clairement vus aujourd’hui comme des apporteurs d’options. Ce qui est important quand on sous-traite, c’est de trouver la bonne position du curseur entre les économies d’échelle et la qualité de service. »
Mais, pour Yves Marchant, il est essentiel de privilégier les relations à long terme avec les fournisseurs : « Nous ne leur demandons pas l’impossible, reconnaissons leurs compétences techniques et ne rompons pas les relations à la première occasion. » Cette approche n’est pas très éloignée de celle de comanagement telle qu’elle est mise en œuvre, par exemple, chez Michelin.
Principe du comanagement : sélectionner un partenaire mondial unique par domaine fonctionnel pour assurer le support de toutes les activités IT, avec partage des objectifs, des risques, et des indicateurs de performance. Michelin a ainsi confié ses systèmes d’information de R&D et de fabrication à Accenture et Atos, la finance et la comptabilité à IBM et Sopra, les ressources humaines à Wipro, la chaîne d’approvisionement, la finance d’entreprise et la gestion de la relation client à Logica.
Les « comanagers (entreprise+prestataire) agissent ensemble pour atteindre les objectifs et les performances, piloter le plan de transformation et exécuter les activités courantes telles que les études en amont, la définition des besoins d’exploitation, les déploiements et les recettes. Avec un partage des risques et des bénéfices.
Une étude (*) menée par la London School of Economics (LES) pour le compte de Logica plaide pour un « changement durable de la manière dont les entreprises interagissent avec leurs fournisseurs », à travers « l’innovation collaborative ». Ce processus d’innovation comprend quatre phases : le pilotage (pour « donner forme »), une plateforme contractuelle (pour sécuriser), une organisation (pour le travail en équipe) et des comportements (pour délivrer les prestations).
Les économistes distinguent quatre comportements-types des entreprises (voir tableau ci-dessous), selon les priorités dégagées, en allant du moins mature au plus mature : l’administration des contrats, la gestion contractuelle, la gestion des prestataires et l’innovation collaborative. « l’optimisme excessif de la première phase résulte souvent d’une forme quelque peu dégradée de la gestion des contrats, explique l’étude de la London School of Economics.
Au cours de la phase 2, les clients tendent à maîtriser le contrat, mais ce n’est que dans la phase 3 qu’ils commencent réellement à se concentrer sur l’obtention d’un effet de levier résultant de l’utilisation du prestataire, au-delà des stricts termes du contrat. Ce processus culmine en phase 4, où intervient une collaboration étroite. » Où en sont les entreprises aujourd’hui ? En 2009, selon l’étude de la LSE, « une masse critique d’organisations avaient atteint ou étaient en voie d’atteindre la phase 3, au moins pour ce qui concerne leur gestion de l’externalisation des services informatiques et télécoms ».
Mais il reste du chemin à parcourir pour parvenir à une maîtrise globale des pratiques de sourcing.
(*) « Step-Change : collaborating to Innovate », London School of Economics, Outsourcing Unit, 42 pages, disponible sur le site : www.outsourcingunit.org. Traduction française : « Changement de régime dans l’externalisation : collaborer pour innover. »
| Trois modèles de contractualisation | |
| Type | Description |
| Gains sur l’activité | Une partie ou la totalité de la rémunération est liée à l’usage (% par vente, par transaction, par réduction de coût…). |
| Partage de la performance | Sur un contrat récurrent, un niveau de performance est défini entre les deux partenaires, les fruits d’une meilleure performance et les coûts liés à une moins bonne performance sont partagés. |
| Bonus-malus | Une bonus plus ou moins élevé est mis en place pour motiver le prestataire à fournir une prestation répondant à une criticité importante chez le client (jalons, qualité…). Un malus est prévu dans le cas contraire. |
| Source : Pierre Audoin Consultants. | |
| La courbe d’apprentissage du sourcing global | |||
| Phase 1 | Phase 2 | Phase 3 | Phase 4 |
| Administration des contrats | Gestion des contrats | Gestion des prestataires | Innovation collaborative |
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| Source : « Changement de régime dans l’externalisation : collaborer pour innover», London School of Economics, Outsourcing Unit. | |||