Déployer un réseau social d’entreprise : les principes à suivre

Qualification technique, sociologique et linguistique de la cible

En cherchant à qualifier la cible, la question de la langue est apparue comme importante. L’entreprise étudiée avait en effet déployé lors d’une première phase un réseau social destiné uniquement aux managers. Le fait de retenir leur outil professionnel comme outil de connexion et l’anglais comme langue universelle d’échange était alors tout naturel. La nouvelle phase vise une population plus opérationnelle. Pour cette cible, ne retenir que l’anglais comme langue de partage et n’envisager que des postes nomades est apparu inapproprié. En effet, vouloir imposer une langue qui n’est pas maitrisée de l’utilisateur va à l’encontre de la philosophie du réseau social d’entreprise et expose le projet à des difficultés d’appropriation. À l’inverse, tout traduire dans l’ensemble des langues parlées dans les différentes implantations du groupe semblait utopique. Enfin, il ne faut pas oublier que les populations peuvent avoir des niveaux de maîtrise de langues disparates. Par exemple, dans certaines unités, il est possible que les opérateurs ne sachent ni lire ni écrire. Il faut alors proposer d’autres méthodes de partage, telle la vidéo.

Une autre problématique importante concerne la connexion au RSE. Il s’agit de donner aux collaborateurs les moyens de se connecter en prenant en compte différentes contraintes. En effet, selon le pays et la région, les possibilités de connexion à Internet sont plus ou moins matures. Il faut notamment prendre en compte les deux types de connexion à Internet : le réseau filaire et le réseau sans fil. Il faut également étudier les capacités de connexion site par site, notamment la connectivité Internet de l’entité et les modes de connexions internes à l’entité (câble ou wifi). Enfin, il faut savoir si la population ciblée est nomade, sédentaire ou mixte.

Le projet prévoit également d’apporter la possibilité aux collaborateurs de se connecter au RSE à travers un équipement portable ou à domicile. Il faut donc évaluer les moyens de connexions privés des salariés.

La dimension culturelle tient donc une place importante dans la mise en place du projet. Les spécificités du pays sont alors d’autant plus importantes à prendre en compte. En effet, dans un pays où l’indice de distance hiérarchique est élevé, le développement du RSE rencontrera par exemple plus de difficultés. C’est pourquoi il parait essentiel de mesurer le degré de prise en main de l’outil et la confiance portée à Internet pour évaluer les forces et faiblesses de l’entité à faciliter le déploiement du RSE.

Il est utile également de connaître certains indicateurs tels que le taux de turnover des entités pour anticiper les futurs besoins en formation et mesurer le sentiment d’appartenance des salariés. Il en est de même pour les niveaux d’acceptabilité et d’attractivité d’un RSE. Ce sont ces indicateurs qui permettront de mesurer l’implication des collaborateurs dans la culture 2.0, facilitant la démarche et orientant le choix de la solution technique à mettre en place.

Au-delà de ce premier niveau de qualification, les attentes, les besoins et les intérêts de la population cible doivent être mesurés. Pour cela un diagnostic précis doit être réalisé.

Les critères à prendre en compte

Dans le cadre de la généralisation du réseau social au sein d’un groupe multinational, les principaux critères à considérer pour définir la stratégie de déploiement sont les suivants :

• la culture des pays d’implantation,
• les langues parlées localement,
• les types d’établissements et les profils des utilisateurs,
• le niveau d’équipement des utilisateurs en outils de mobilité,
• le type de management et le rapport des employés au management,
• l’âge moyen des salariés et leur niveau de familiarité avec les outils informatiques de communication,
• les architectures techniques disponibles localement sur lesquelles s’appuiera le réseau social,
• la possibilité de disposer de relais locaux pour faciliter le déploiement,
• dans certains pays, les différences entre hommes et femmes,
• l’envie et l’attente des salariés.

Les analyses réalisées par Geert Hofstede pourront également fournir de précieuses indications pour la définition de vagues de déploiement.

En se basant sur ces éléments, on élabore un certain nombre de critères et d’indicateurs pour évaluer la maturité des différentes entités du groupe et identifier dans chaque cas les solutions les mieux adaptées. Les résultats sont présentés sous forme de radars comme dans l’exemple (schéma ci-dessus).

Ces analyses permettront aussi d’identifier les écarts à combler au niveau de l’entité, voire de refuser ou de différer la mise en place en attendant une évolution préalable des mentalités, de l’organisation, des compétences ou de l’infrastructure.

Des questionnaires ont été élaborés pour les responsables des entités et les salariés, afin d’évaluer notamment la connectivité des entités, les langues pratiquées, la connectivité au domicile et les attentes des collaborateurs par rapport à un RSE.

En se basant sur ces indicateurs, il est possible d’évaluer l’attractivité d’une solution de RSE dans le contexte de chaque entité. Plus la solution est attractive et plus le taux d’attractivité et d’acceptation d’un RSE est élevé, moins le déploiement de la solution rencontra de résistance au changement. A contrario, si le taux d’attractivité et d’acceptation d’un RSE est faible, le prérequis au déploiement de la solution est un accompagnement du changement afin de sensibiliser et de susciter l’intérêt des futurs connectés.

Les solutions envisagées

Les analyses effectuées ont permis de déterminer les grandes caractéristiques requises pour identifier les solutions. L’outil d’évaluation des solutions s’appuie sur douze paramètres, mis en parallèle avec les douze caractéristiques examinées pour chaque entité. Parmi ceux-ci figurait par exemple l’utilisation intuitive, le débit Internet nécessaire, les équipements connectables possibles, les formats des supports d’information acceptés, l’attractivité de la solution, l’existence d’un mode déconnecté ou la facilité d’apprentissage. Ces paramètres étaient ensuite comparés aux caractéristiques des entités.

Le débit Internet nécessaire est par exemple comparé avec le type de connexion de l’entité, un écart important indiquant qu’il faut au préalable améliorer les connexions de l’entité. Autre exemple, les formats supportés sont comparés avec le taux de maîtrise de la langue usuelle au travail. En effet, plus la solution accepte de formats différents (texte, image, audio, vidéo), plus elle est accessible à une population ne maîtrisant pas l’écrit. Le mode déconnecté est quant à lui comparé au taux de nomadisme : plus les capacités en mode déconnecté sont élevées, plus la solution est adaptée à une population en mouvement ou à une population ne travaillant pas devant un PC.

Quelle solution idéale ?

L’équipe projet a ensuite établi les contours d’une solution idéale, destinée à servir de référence pour une étude au cas par cas. Cette solution idéale doit répondre à deux critères :

• assurer la diffusion de l’information au plus grand nombre afin d’attirer les utilisateurs vers le RSE,
• permettre l’interaction entre l’utilisateur et le RSE, par l’intermédiaire d’un poste informatique mis à la disposition des employés et permettant la connexion, l’ajout et l’importation de données de type vidéo, photos ou autres.

La solution idéale est composée de trois modules informatiques distincts, exprimés sous forme d’objectifs.

• Premier module : attirer. L’objectif est de diffuser des informations permettant d’attirer l’attention de la population non connectée à travers des émissions d’information flashs et continues et des chaînes d’information.
• Deuxième module : interagir. L’objectif est de pouvoir interagir avec le RSE et l’alimenter, partager et échanger du contenu.
• Troisième module : intelligence. Le premier objectif est de créer et de diffuser du contenu. C’est la partie intelligente et interactive du système qui permet la création et la diffusion des « chaînes » d’informations vers des écrans dynamiques. Le second objectif est de gérer et de stocker des données multimédias du RSE.

La solution proposée repose sur six éléments :

1. Une PLV : écran dynamique connecté pour la diffusion d’informations de type PLV (publicité sur le lieu de vente). Cette partie a pour rôle d’attirer les personnes et de diffuser les informations du réseau social de manière active.
2. Un DAM (Digital Asset Management) : service de gestion des supports d’information (photos, vidéos, documents) qui permet le traitement et le stockage des données ainsi que leur référencement. Ce service est interconnecté au RSE afin d’éviter la surcharge et le problème de référentiel applicatif (format vidéo, format photo, format de document).
3. Une post-production : service de gestion des données (récupération et mise en forme) et de post-production de contenu qui alimente les écrans et applications dynamiques de manière automatique et structurée.
4. Un terminal ou poste informatique simple : ce matériel connecté à Internet et au RSE a pour but la diffusion et le partage de l’information. Il permet à l’utilisateur d’interagir à partir d’un PC, de son smartphone ou de sa tablette.
5. Un moteur de recherche avancée : service de recherche et de navigation à l’information provenant potentiellement de sources multiples et offrant à l’utilisateur une vision assemblée peut être ajouté.
6. Une plate-forme de textes parlés et diffusés sous forme de clips vidéo : service permettant de créer des vidéos à partir de flux RSS automatiquement.

Mise en œuvre et stratégie de déploiement

Les cadres légaux et juridiques de chaque pays doivent être étudiés afin d’identifier les obligations et les éventuels obstacles au projet de généralisation du RSE.

Concernant le déploiement proprement dit, il est recommandé de s’appuyer sur des relais, notamment les salariés déjà connectés au réseau, dont des « key opinion leaders » (les « ambassadeurs ») et les « early adopters » (les « sponsors »), ainsi que la génération Internet, naturellement acquise à l’outil. Il s’agit de transformer ces utilisateurs en alliés pour accompagner le déploiement du RSE vers les nouvelles populations.

Si l’entreprise opte pour une stratégie de déploiement descendante (top-down), compte tenu du périmètre du projet qui touche tous les salariés du groupe au niveau mondial, il est nécessaire de :

• mettre en place un POC (proof of concept, démonstration de faisabilité) pour définir les principes de réalisation, les méthodes et les mesures de faisabilité des solutions envisagées en corrélation avec les moyens déployés en amont et pendant le projet ;
• réaliser un site pilote pour tester et démontrer la solution technique retenue et permettre de valider le POC ;
• désigner les coordonnateurs locaux chargés de vérifier l’alignement stratégique et de partager les bonnes pratiques reproductibles à l’ensemble de l’entreprise ;
• permettre à ces coordonnateurs de participer à la définition de la politique d’accompagnement au changement ;
• Définir plusieurs vagues de déploiement, soit par entité, soit par regroupement de profils d’entités ayant des radars d’évaluation similaires.

Un autre mode de déploiement peut être envisagé, de type ascendant (bottom-up), pour permettre l’innovation participative. L’ambition est de capter les bonnes idées des collaborateurs, de les mettre en œuvre afin de capitaliser sur les connaissances et le sens des réalités du terrain, d’extraire la substantielle valeur ajoutée du savoir-faire, et de rendre ces idées profitables pour l’entreprise.

Une piste concrète de déploiement ascendant serait de proposer un incubateur interne : un espace au sein duquel les employés disposeraient de moyens et de temps pour concrétiser leurs idées.

Un incubateur est une structure d’accompagnement de projets de création d’entreprises. Le principe général d’un incubateur est d’apporter un support structurel, financier, méthodologique à des porteurs de projets triés sur le volet tout en leur prodiguant force conseils et coups de main pour faire mûrir et parfaire l’idée, le modèle économique, le produit ou le service, le positionnement, l’équipe… Ce concept peut concerner des projets qui seront motivés par les porteurs de l’idée qui feront tout ce qu’il faut pour qu’elle aboutisse en une réalité économique pour l’entreprise. Par ailleurs, c’est aussi une réponse intelligente à la question « quel est le sens de mon engagement pour l’entreprise » que se posent beaucoup d’employés.

Comment favoriser l’adoption du RSE

Plusieurs sortes d’intéressement peuvent être envisagées pour favoriser l’adoption de l’outil par les utilisateurs. Cependant, l’intéressement est une pratique difficilement généralisable, du fait des différentes dimensions culturelles des pays mais aussi des besoins et des motivations individuels.

L’introduction de jeux concours au sein du RSE, l’attribution de places pour de grandes manifestations sportives ou culturelles ou la possibilité de gagner un voyage peuvent inciter les contributeurs. Ce système d’intéressement peut être utilisé, par exemple, lors du déploiement pour l’adhésion des nouveaux utilisateurs ou l’assistance par les « alliés », ou pour inciter des utilisateurs à traduire des contributions.

Pour développer l’usage des médias de diffusion du RSE, il est également intéressant de lier cette démarche à d’autres fonctionnalités de l’entreprise, captant ainsi les salariés. Il peut s’agir d’une application RH de suivi des congés ou de note, de la consultation d’informations d’entreprise, voire du comité d’entreprise si des accords sont scellés, du planning de travail hebdomadaire…

Par ailleurs, on peut rendre l’outil attractif en y intégrant des applications extérieures ou des services proposés par un comité d’entreprise ou d’autres structures de salariés : personnalisation de page d’accueil à l’aide d’applications (météo, Bourse, trafic…), bons plans entre salariés (achat, sortie, troc….), site du CE. Il convient enfin d’associer certains acteurs clés au projet, notamment les services qui gèrent l’humain, tels que les RH, la communication et l’événementiel (dans les très grandes entreprises). Ceux-ci doivent être actifs et acteurs du projet, voire initiateurs.

Élaborer un plan de conduite du changement

Le plan de conduite du changement prend en compte les besoins d’accompagnement des différentes cibles, en documentation, en formations, en communication et en supports. Il doit gérer également les responsabilités dans la mise en œuvre des actions, les contraintes de planning ainsi que les charges liées au déploiement.

Par ailleurs, les différences entre cultures nationales ont des répercussions sur les méthodes organisationnelles et managériales. De fait, les modèles et leur mise en pratique sont fondamentalement spécifiques à chaque culture. Par conséquent, l’accompagnement au changement lié au projet RSE ne peut être uniforme.

Toutefois, en complément d’une culture nationale qui induit des modes comportementaux se développent des cultures d’entreprise ou organisationnelles qui peuvent être définies comme « la programmation mentale collective qui distingue les membres d’une organisation de ceux d’une autre organisation ». Le résultat des questionnaires destinés aux utilisateurs et aux managers de proximité devrait apporter un éclairage complémentaire pour adapter les plans de conduite du changement en fonction de ces écosystèmes locaux.

Anticiper l’extension du réseau

Il faut également garder à l’esprit que le déploiement d’un RSE nécessite des moyens et sous-entend la nécessité de former les managers à des méthodes de management liées au Web 2.0., voire à former les membres du groupe projet et les animateurs de communauté à la gestion du changement.

Dans un groupe ayant vocation à s’étendre à l’international, il est nécessaire de se poser la question du raccordement et de l’implication de toute nouvelle acquisition ou toute nouvelle ouverture d’usine.

De plus, la stratégie de déploiement doit aussi prévoir l’intégration de nouveaux collaborateurs afin d’assurer la pérennité de l’usage du RSE. Une intégration rapide des nouveaux salariés pourrait également avoir un effet très positif sur l’apport d’idées nouvelles. Il est donc nécessaire de prévoir un module de prise en main rapide du réseau social, avec une invitation à rejoindre une communauté de type « nouveaux arrivants » qui seraient parrainés et accompagnés dans leur utilisation. Cela aurait le double avantage de faciliter l’intégration du nouveau venu au sein de l’entreprise et pour l’entreprise, de bénéficier d’un regard neuf sur des pratiques déjà établies.

---

Le modèle de Hofstede

Le chercheur Geert Hofstede a établi un modèle pour analyser les dimensions sociales et culturelles qui entrent en jeu dans la gestion du changement. Avec l’aide de son fils Gert Jan Hofstede et du psychologue Michael Minkov, il a également collecté et analysé les données de plus de cent pays dans l’ouvrage Cultures et organisations.

Le modèle de Hofstede comporte initialement cinq aspects :

1. La distance hiérarchique. Plus cet indice est élevé, plus les individus seront enclins à accepter l’autorité et les ordres de leur supérieur.
2. Les relations entre l’individu et le groupe. Plus cet indice est important, plus les individus sont dits individualistes.
3. La dimension masculine/féminine. Plus cet indice est élevé, plus la séparation des rôles entre hommes et femmes est forte.
4. Le contrôle de l’incertitude. Plus cet indice est important, plus les individus sont soucieux face à l’incertitude et à l’imprévisibilité de l’avenir.
5. L’orientation court terme/long terme. Plus cet indice est important, plus les individus seront enclins à penser sur le long terme. À ces axes s’est ajouté ultérieurement un indice d’indulgence, qui correspond à la tolérance face aux erreurs. Plus l’indice est haut, mieux les erreurs sont acceptées.