L’un des leviers est de poursuivre l’optimisation de la fonction achats et les relations avec les fournisseurs. Les situations de crise, avec de fortes pressions sur les marges et une variabilité accrue des coûts (en particulier pour le carburant), poussent à optimiser les achats et à renforcer les liens entre les achats, les métiers et les fournisseurs, avec des besoins de flexibilité. « Les acheteurs passent de spécialistes achat à experts métier, pour l’optimisation des fournisseurs, de la demande et du TCO », explique Thierry Bellon, directeur des achats d’Air France.
L’un des leviers est de poursuivre l’optimisation de la fonction achats et les relations avec les fournisseurs. Les situations de crise, avec de fortes pressions sur les marges et une variabilité accrue des coûts (en particulier pour le carburant), poussent à optimiser les achats et à renforcer les liens entre les achats, les métiers et les fournisseurs, avec des besoins de flexibilité. « Les acheteurs passent de spécialistes achat à experts métier, pour l’optimisation des fournisseurs, de la demande et du TCO », explique Thierry Bellon, directeur des achats d’Air France.
| Les critères de choix de la solution | |
| Critères privilégiés | Pourquoi ? |
| Taille | Réduire la dépendance à SAP |
| Modèle économique | Garantir la gratuité de l’enrôlement des fournisseurs sur la plateforme pour une acceptation plus rapide de ceux-ci |
| Qualité des interfaces | Faciliter l’appropriation des utilisateurs |
| Time to market | Mise en production rapide |
| Références | Sécuriser la mise en production et le fonctionnement opérationnel |
| Effort en R&D | Anticiper la roadmap et garantir l’évolutivité de la plateforme |
| Source : Air France KLM. | |
Historiquement, la stratégie achats du groupe Air France KLM a connu trois grandes phases. « Nous sommes passés de l’optimisation des fournisseurs à celle des produits, puis à celle des processus », résume le directeur des achats. Durant la décennie 1995-2005, le focus a été mis plutôt sur les prix, avec des négociations selon les volumes, des enchères, des places de marché et des appels d’offres.
Entre 2005 et 2010, la priorité a été plutôt mise sur la demande, avec, par exemple, des approches de types design to cost (analyse de la valeur) et l’optimisation des fonctionnalités. Depuis 2011, c’est le TCO (total cost of ownership) qui est mis en avant, avec l’analyse plus poussée des processus de livraison, une simplification et des arbitrages sur le « faire ou le faire faire ». « On se pose bien sûr toujours la question du prix, mais aussi celle de la façon dont on gère la durée de vie des produits et des services que l’on achète », précise Thierry Bellon.
Le degré de dépendance d’Air France KLM à l’égard de ses fournisseurs (voir schéma) est significatif. « Une part importante de nos achats est réalisée auprès de fournisseurs en situation de monopole. Lorsque l’on a affaire à un monopole, on a la volonté d’en sortir, il faut avant tout comprendre le business modèle du monopole et trouver des parades, être créatif, pour réduire le degré de dépendance », estime Thierry Bellon.
Les achats IT (344 millions d’euros par an) n’échappent pas à cette situation. La compagnie aérienne a ainsi changé de fournisseur avec la mise en œuvre, depuis juin 2015, d’une nouvelle plateforme de facturation en ligne, afin de remplacer sa plateforme B‑process détenue par SAP-Ariba. « Le contexte a aidé pour s’orienter plus rapidement vers une solution de rupture », assure Thierry Bellon. En clair, de rupture vis-à-vis de SAP.
Cette solution de e-facturation (fournie par l’éditeur Tradeshift), qui couvre le processus de l’approvisionnement jusqu’au paiement, sera d’abord déployée pour un nombre restreint de fournisseurs d’Air France-KLM traitant plus d’un demi-million de factures par an, avant de concerner les flux d’approvisionnement. Les acheteurs et les fournisseurs communiquent en temps réel.
« Le caractère mondial du secteur du transport aérien rend cette activité intrinsèquement complexe, car elle exige de la rapidité, de la flexibilité et une collaboration sans faille dans beaucoup de ses aspects, et notamment pour les transactions et la comptabilité fournisseurs », explique Thierry Bellon. « La plateforme permet d’éviter tout simplement qu’une facture ralentisse des activités menées en continu, ce qui nous est évidemment profitable, tout comme à nos fournisseurs. »
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Les dix atouts d’une solution de Purchase-to-Pay
- Reprendre le contrôle sur les processus achats.
- Réduire les coûts de gestion.
- Optimiser les délais de paiement.
- Renforcer la collaboration entre les directions achats, logistique et financière.
- Fiabiliser les données.
- Sécuriser le processus de validation.
- Augmenter la productivité des collaborateurs en charge du Purchase-to-Pay.
- Réduire les interventions manuelles, sources d’erreurs.
- Réconcilier automatiquement les bons de commande et les factures.
- Assurer la visibilité de bout en bout du processus.
Source : Digitalonomics.