Les directions achats ont principalement trois missions : réduire les coûts, gérer les risques et contribuer à la croissance. La premier mission, optimiser les coûts peut se matérialiser de différentes manières : acheter moins cher, acheter mieux ou acheter moins, chacune étant associée à des leviers de performance.
La gestion du risque s’effectue par différentes approches : d’abord par une cartographie des risques et un diagnostic (audit). Il s’agit notamment d’analyser plusieurs facteurs de risques : les contraintes techniques, celles propres aux fournisseurs (localisation, probabilité de ruptures de stocks ou de non-qualité, risques informatiques, fluctuations monétaires…) et celles qui concernent plutôt l’entreprise (performance de la chaîne logistique, régulation, niveau de marges, responsabilité environnementale, cycle de vie du SI…). « Une bonne gestion des risques ne doit pas se limiter à une approche interne, mais inclure tout l’écosystème des fournisseurs », conseillent les auteurs de l’ouvrage.
Mesurer le TCR (Total Cost of Risk)
Ensuite, la gestion de risques doit reposer sur l’élaboration d’une stratégie, définie en fonction de deux critères : la réduction de l’occurrence du risque, par la prévention et des outils de contrôle, et la réduction de l’impact du risque, par exemple en changeant rapidement de fournisseur en cas de problème.
The Procurement playbook, strategies and plays from 100 CPOs, ouvrage collectif, Oliver Wyman, 2015, 178 pages.
« Déterminer la bonne stratégie revient à arbitrer entre ces deux approches : réduire le coût et/ou réduire la potentialité du risque », résume les auteurs, qui suggèrent de calculer un TCR (Total Cost of Risk). Quelle que soit la stratégie retenue, elle adresse quatre types de risques : les risques opérationnels (par exemple défaillance d’un fournisseur stratégique), les risques globaux (par exemple pénurie de matières premières ou effets de taux de change), les risques de non-conformité (qualité, propriété intellectuelle) et les risques environnementaux.
La troisième mission principale des directions achats, contribuer à la croissance, passe, entre autres, par des partenariats avec les fournisseurs stratégiques, de manière à ce que ces derniers ne s’arrogent pas trop de pouvoirs, et par l’innovation ouverte. Pour les auteurs, « le raccourcissement des cycles d’innovation, la pression constante sur les coûts, l’accroissement de la complexité technologique et la compétition mondiale imposent de passer d’un modèle d’innovation « auto-centré » à un modèle d’innovation ouverte. »
Achats : un modèle à cinq dimensions
Un modèle performant de management des achats contient cinq dimensions : une vision stratégique, des processus, une structure spécifique, des ressources humaines et un ensemble d’outils.
La vision stratégique est liée au positionnement de la direction achats dans l’entreprise. Dans quatre entreprises sur dix, la direction achats n’est pas représentée au comité de direction, elle l’est dans moins de trois entreprises sur dix. Le périmètre de la direction achats n’est pas exhaustif, notamment pour le juridique, le marketing, les prestations intellectuelles et l’immobilier, domaines où il reste des marges de progression.
Côté processus, il convient, selon les auteurs, de distinguer ce qui relève du management au quotidien de ce qui concerne des missions plus stratégiques comme l’analyse de risques, la veille sur les fournisseurs, la négociation, ou l’innovation, domaines auxquels « les directeurs achats consacrent trop peu de temps. »
La structure spécifique aux achats peut être organisée selon plusieurs modèles : centralisé, coordonné, matriciel ou décentralisé (Voir Best Practices Spotlight n° 30, 30 novembre 2015 pour les caractéristiques de ces modèles). « Il n’y a pas de modèle idéal, tout dépend de l’ADN et de la culture de l’organisation, de la typologie des fournisseurs et du niveau de maturité des parties prenantes », expliquent les auteurs.
En matière de ressources humaines, les directions achats ont évolué : « Entre les années 1970 et les années 2000, les acheteurs étaient avant tout des négociateurs, centrés sur les réductions de coûts, depuis ce sont des acheteurs multidisciplinaires », résument les auteurs. Cette évolution est marquée par le renforcement des processus transverses, une internationalisation des équipes achats, des besoins d’expertise pointue et des enjeux stratégiques d’une autre dimension par rapport aux décennies précédentes.
De fait, les compétences d’aujourd’hui concernent la finance, l’analytique, le management de projet, le travail en équipe, le management de risques… Enfin, l’usage d’outils participe, lui aussi, à la performance d’une direction achats, mais, soulignent les auteurs, les deux-tiers des entreprises ne sont pas équipées d’outils de management des achats (pour la finance, la productivité, la collaboration, le tracking de la performance des fournisseurs…).
Cette situation s’explique, selon les auteurs, par une offre commerciale relativement pauvre, un manque de maturité des entreprises et une complexité pour collecter les données pertinentes.