Douze questions pour élaborer le tableau de bord de la DSI

Afin d’être représentatif des différentes dimensions concernées par la fonction informatique au sein de l’entreprise, un tableau de bord efficace doit intégrer, en première approche, des indicateurs de type suivant :

• Stratégiques en faisant référence à la stratégie de la DSI, voire de l’entreprise,
• Opérationnels qui caractérisent l’activité et la performance des métiers,
• Financiers qui concernent les ressources, mais aussi la valeur générée,
• Humains pour les compétences,
• Organisationnels définissant les rôles et responsabilités internes et externes,
• Capital informatique ou informationnel :
• ~ Infrastructures matériel, réseau, postes de travail, téléphones, portables, imprimantes, copieurs numériques, etc
• ~ Applications bureautiques ou système, monitoring, antivirus, progiciels métiers, etc.
• Informations,
• Documents,
• Activité de la fonction informatique :
• ~ Études,
• ~ Projets,
• ~ Exploitation,
• ~ Service utilisateurs,
• ~ Administration.

Les indicateurs doivent :

• intégrer toutes les dimensions temporelles: passé, présent et futur (gestion prévisionnelle),
• mesurer non seulement des résultats, mais aussi des processus (statique vs. dynamique),
• exploitables et comparables (benchmarking).

Les indicateurs doivent donc être stratégiquement fondés, courts, clairs, réalistes et compréhensibles.

6. Quels indicateurs doit regrouper le tableau de bord standard de la DSI ?

A. Les coûts/le budget

• Le coût informatique total/le budget,
• La dépense informatique comparée au chiffre d’affaires, à la valeur ajoutée ou à l’ensemble des frais généraux de l’entreprise,
• La dépense informatique par salarié, par informaticien,
• La dépense informatique par unité produite (véhicule, tonne d’acier…),
• La répartition de la dépense informatique par poste : matériel, logiciel, personnel, réseau, formation, fournitures, sous-traitance…,
• Le coût moyen annuel du MIPS (million d’instructions par seconde),
• Le coût/le budget des différents départements de la DSI (études, production…),
• Les dépenses en sous-traitance: infogérance, consultants et audits, personnel externe…,
• La répartition de la dépense par fonction: développement de nouvelles fonctions, maintenance, formation, assistance-support utilisateur, veille technologique, administration…

B. Les effectifs

• Les effectifs informatiques,
• Les effectifs informatiques comparés aux effectifs de l’entreprise,
• La répartition des effectifs informatiques par fonction : direction et projets, analystes et programmeurs, exploitation, saisie,
• Le turnover des collaborateurs de la DSI.

C. Les matériels

• La capacité totale de traitement du centre de calcul
• La capacité totale de stockage,
• Le nombre de terminaux par utilisateur.

D. La productivité de l’informatique

• Le nombre annuel de lignes de programmes éditées par informaticien, par salarié,
• Le coût moyen de la ligne de programme produite.

7. Quelle est la différence entre le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel ?

Le pilotage stratégique a pour mission d’assurer que les objectifs stratégiques issus du schéma directeur soient bien atteints. Ce sont les objectifs à moyen et long terme de l’organisation. Il se concentre donc sur le suivi des projets et actions qui ont été validés par la direction et qui doivent permettre d’atteindre les objectifs stratégiques.

Le pilotage opérationnel consiste à piloter les activités de fonctionnement et les objectifs à court terme de l’organisation. S’assurer que l’organisation fonctionne correctement sans heurts.

Ainsi, les tableaux de bord doivent intégrer ces deux aspects. Par défaut, les indicateurs opérationnels dominent très largement. Or, ce ne sont pas forcément ceux qui intéressent le plus le haut management.

8. Quels sont les principaux défauts possibles d’un tableau de bord ?

Le défaut majeur qui risque de toucher un tableau de bord informatique est qu’il repose sur des indicateurs trop techniques dont la plupart des informations sont inexploitables, voire erronées, et sur la comptabilité classique dont les fondements anciens ne correspondent plus aux enjeux actuels de gestion. Qui plus est, la dimension système d’information risque d’être totalement absente alors que la grande majorité des directions informatiques sont devenues, au cours de la dernière décennie, des directions du système d’information (DSI). Pourtant, les systèmes de pilotage n’ont pas toujours intégré cette nouvelle dimension, à croire que « système d’information » n’est qu’un synonyme d’« informatique », plus à la mode, et que les périmètres de légitimité de la fonction n’ont pas changé.

9. Quelle est la différence entre un tableau de bord et une Balanced Scorecard ?

A. Le tableau de bord en quatre points

• Genèse : Né en France dans les années 1930.
• Modèle sous-jacent : plusieurs modèles possibles de construction. Chaque entreprise et chaque manager dans l’entreprise peut définir ses propres facteurs d’amélioration et indicateurs à suivre, en fonction de son métier.
• Mise en œuvre : les tableaux de bord répondent aux besoins des directions opérationnelles et sont mis en œuvre au sein de chacune d’elles. La direction générale bénéficie souvent d’un tableau de bord transversal qui est une consolidation des éléments les plus stratégiques. Cette démarche n’exclut en rien la cohérence.
• Finalité : le pilotage et la compréhension de l’activité de la direction opérationnelle, dans une logique d’apprentissage (analyse après coup des indicateurs pour améliorer les processus).

B. La Balanced Scorecard en quatre points

• Genèse : né aux États-Unis dans les années 1990.
• Modèle sous-jacent : modèle causal de la performance défini par Robert Kaplan et David Norton. Part d’une stratégie claire et consensuelle d’entreprise déclinée suivant un modèle générique incluant des facteurs de performance et des relations de causalité. Lesquels se déclinent en quatre perspectives de mesure : finance, clients, processus internes et croissance et développements.
• Mise en œuvre : destinée initialement à la direction générale, se déploie mécaniquement de façon « top-down », du haut de la hiérarchie vers le bas. Chaque unité opérationnelle devant développer sa stratégie métier dans le cadre initial.
• Finalité : refléter dans chaque unité la stratégie et les responsabilités définies en amont, en termes d’objectifs et de plans d’actions puis mesurer les écarts entre actions réalisées et actions prescrites. Mais aussi fonder le système de rémunération des managers, à travers l’évaluation de leur performance.

10. Quelles sont les conditions de mise en œuvre d’un tableau de bord ?

Afin de mettre en œuvre les tableaux de bord de la DSI et d’en assurer la pérennité, un certain nombre de conditions doivent être remplies :

• S’appuyer sur l’implication et le soutien continus de la direction informatique ainsi que de la direction générale,
• Disposer des ressources nécessaires pour effectuer le travail (élaboration, collecte d’informations, mise en forme, analyse, communication, etc.),
• Définir sans équivoque le périmètre concerné par les tableaux de bord et les éléments constitutifs du tableau de bord
• Fixer des priorités et se concentrer sur les indicateurs les plus importants
• Impliquer l’ensemble des responsables et des agents
• Communiquer régulièrement les résultats à la direction et aux responsables, mais aussi à l’ensemble des agents de la fonction informatique
• Utiliser une plate-forme homogène et commune de présentation
• Éviter toute administration inutile et sans valeur ajoutée

11. Quels sont les meilleures pratiques de mise en œuvre d’un tableau de bord ?

Travaillez l’enchaînement des tableaux de bord.

• Veillez à respecter la hiérarchie des objectifs,
• Vérifiez que les indicateurs sont facilement mesurables,
• Élaborez différents types de tableaux de bord, suivant qu’ils concernent la fonction, l’exploitation, le help-desk, les études, un projet ou une application,
• Créez un tableau de bord par domaine à mettre sous contrôle,
• Désignez un responsable par tableau de bord,
• Placez tous les indicateurs sur une seule page,
• Ne prévoyez pas plus de vingt indicateurs par tableau,
• Vérifiez le tableau de bord comporte quatre colonnes indispensables : objectifs, réels, écarts, remarques,
• Faites apparaître des écarts significatifs, s’il n’y a pas d’écart, l’indicateur ne sert à rien : choisissez des indicateurs dont la variation est significative,
• Éliminez les indicateurs de type « Tout va bien », ainsi que les indicateurs complexes ou longs à mesurer,
• Méfiez-vous des tableaux d’historiques et évitez d’établir des annuaires statistiques,
• Intégrez les résultats du tableau de bord au calcul des primes d’objectifs,
• Ne multipliez pas les indicateurs dans le tableau de bord synthétique, qui doit rester lisible,
• Fixez des objectifs précis avec les directions métiers, en fonction de leurs propres unités d’œuvre,
• Affichez et diffusez largement le tableau de bord.
• Complétez la production du tableau de bord avec des enquêtes de satisfaction,
• Mixez des objectifs individuels et collectifs.
• Intégrez des objectifs à la fois quantitatifs et qualitatifs,
• Prenez en compte les coûts des projets dans les coûts unitaires mesurés,
• Veillez à ce que le choix des indicateurs fasse l’objet d’un consensus,
• Limitez le nombre d’indicateurs pour éviter les dérives,
• Facilitez la visualisation des impacts entre indicateurs,
• Définissez une sémantique commune à tous les utilisateurs, pour garantir l’unicité des noms d’indicateurs,
• Chaque acteur, quel que soit son niveau, doit pouvoir suivre ses objectifs et l’impact de son action sur les indicateurs stratégiques et donc sur la performance globale,
• Automatisez autant que possible la tâche de collecte,
• Prenez en compte, pour les utilisateurs, leur attachement aux outils locaux, et l’importance de la culture papier,
• Proposez des indicateurs et des fonctionnalités que les utilisateurs ne peuvent développer eux-mêmes,
• Associez aux historiques des indicateurs des commentaires et des suggestions de plans d’actions,
• Assurez-vous que les utilisateurs puissent projeter leurs besoins métiers dans l’outil tableau de bord,
• Trouvez une dynamique d’expression des besoins de l’utilisateur, afin que ces demandes soient exprimées a priori et non revendiquées après coup,
• Communiquez de façon permanente, pas seulement en début de projet ou sur des points critiques.

12. Comment construire une vision de la dépense informatique dans l’entreprise ?

Le budget de l’informatique centrale représenterait au sein des moyennes et grandes organisations tout juste 50 % du budget informatique global aux États-Unis, et entre 60 et 70 % en France. Lors des présentations budgétaires, nous ne pouvons que conseiller la démarche suivante :

• Présentez le budget de son propre centre de coûts (celui de l’informatique centrale en général),
• Présentez le budget global de la fonction informatique au sein de l’entreprise,
• Indiquez le pourcentage du budget global couvert par son propre budget,
• Indiquez le pourcentage du budget global non couvert directement par son propre budget mais sur lequel la DSI a une influence (droit de veto, co-signature, etc.),
• Présentez le pourcentage du budget informatique global sur lequel la DSI n’a aucune maîtrise.

Cette simple démarche a pour avantage de définir clairement auprès de la direction générale le véritable périmètre de responsabilité de nos DSI et d’en dégager officiellement leur responsabilité sur les zones floues. Il ne faut pas occulter le fait que les utilisateurs peuvent aisément se substituer aux informaticiens. Cette charge est rarement évaluée au sein de nos organisations. Pourtant elle fait partie du coût réel de la fonction informatique et peut représenter des montants conséquents.

D’autant plus qu’elle est intimement liée à la partie dite « visible » du budget informatique. Il est par conséquent critique d’évaluer cette « informatique sauvage » et de la suivre au cours du temps, notamment dans les périodes de restriction budgétaire.