Même dans les cas des environnements IT considérés comme rationalisés, sécurisés et efficaces, la fusion de l’entreprise ou son acquisition par une autre entité peut accroître considérablement leur complexité. C’est alors du ressort des DSI de gérer ce type d’événement pour améliorer les performances de l’entreprise et assurer sa continuité.
Lorsque deux entités se rapprochent, dans le cadre d’une fusion ou d’une acquisition, ce sont également leurs systèmes d’information qui doivent s’intégrer, de façon partielle ou totale. Cette opération amène souvent à la découverte d’applications redondantes, obsolètes ou non pertinentes. Ces technologies inutiles sont très coûteuses pour l’entreprise et consomment une partie importante du budget informatique.
La qualité et l’intégrité des données sont également en jeu et il y a souvent eu un manque de bonne gouvernance des données, d’un côté ou de l’autre, qu’il convient de combler. Enfin, la gestion du cycle de vie des technologies et des applications, si elle arrive souvent après la réunification des deux systèmes, n’en est pas moins essentielle, si l’on veut que la nouvelle feuille de route informatique soutienne les nouveaux objectifs.
Préparer les systèmes d’information
Pour gérer correctement les ressources informatiques lors d’opérations de fusion-acquisition, les équipes IT doivent se poser plusieurs questions. Notamment commencer par se demander comment intégrer les systèmes d’information des différentes business units et des différents services, qui fonctionnent encore en parallèle. Par la suite, il conviendra de déterminer comment créer une culture unique, afin d’atteindre les objectifs de l’entité créée suite au rapprochement. En effet, il est important de savoir si l’on fusionne les deux systèmes, si l’on abandonne l’un des deux ou si l’on évolue vers une architecture informatique entièrement nouvelle.
Enfin, en amont de la phase opérationnelle, il est primordial d’entreprendre une analyse du portefeuille applicatif, pour connaître précisément quelles ressources servent quelles unités opérationnelles ou soutiennent quels processus. Avant la finalisation d’une acquisition, le DSI en charge du nouveau système devra insister pour que l’autre entreprise réalise l’inventaire et l’analyse de son portefeuille IT en utilisant le même outil. De cette manière, il écartera les risques en matière de continuité de l’activité. Cela permettra également à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle et de disposer d’une base de connaissances unique pour les deux systèmes, afin de faciliter les changements à envisager.
La gestion du portefeuille est ainsi la meilleure réponse pour lutter contre la prolifération d’applications. Elle permet de rationaliser les investissements et de les aligner sur les besoins des équipes. Dans le cadre d’une fusion-acquisition, elle aide également à rester concentré sur les applications critiques. Par-dessus tout, elle crée une source unique d’information à jour sur les actifs informatiques, sur laquelle s’appuyer pour planifier efficacement les activités de la nouvelle entité.
Par ailleurs, l’obsolescence de certaines applications met en péril le bon fonctionnement de certaines activités. Ces applicatifs deviennent au fil du temps moins fiables, toujours plus coûteux et difficiles à maintenir (notamment faute de compétences). Parfois, ils ne sont tout simplement plus maintenus. Ce dernier cas de figure entraîne d’importants problèmes de sécurité et de conformité.
Opérer en trois temps
Pour réduire les difficultés en matière de fusions et d’acquisitions, les DSI ont tout intérêt à utiliser une approche en trois étapes de la gestion des ressources IT. Cette démarche favorise l’agilité et la compréhension de l’intégration d’une autre entreprise à la leur.
- L’inventaire : collecter les informations relatives à l’ensemble des ressources informatiques et établir un référentiel unique. Il convient également de répartir les ressources par ligne métier, processus, capacités, business unit, fournisseur, etc. et de visualiser l’ensemble des interdépendances.
- L’évaluation : évaluer chaque ressource en fonction de sa valeur métier, de son support fonctionnel, de son efficacité technique, de son coût et des risques qui y sont associés.
- La transformation : élaborer plusieurs plans pour le système cible, après une fusion ou une acquisition. Il faut identifier le meilleur pour éliminer les technologies obsolètes, les redondances coûteuses et les risques élevés. Enfin, il s’agit de créer une feuille de route qui montre comment ajouter et retirer des technologies au bon moment pour soutenir les objectifs métier.
| Cinq phases à planifier pour l’intégration d’une entreprise | |||
| Phase | Durée* | Effort** | Remarques / Pourquoi l’effort peut différer |
| Vérifications préalables et planification | Un à trois mois | 5 % |
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| Accueil et signalisation | Une semaine à un mois | 10 % |
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| Intégration commerciale | Trois à six mois | 30 % |
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| Intégration principale |
Six à dix-huit mois | 20 % |
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| Concrétisation des bénéfices |
Un à trois ans | 5 % |
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| * Estimation d’ordre général pour une fusion imaginaire entre deux entreprises privées réalisant un milliard de chiffre d’affaires, à travers cinq pays sur un même continent. Chacune emploie 2 000 personnes, dont 100 à la DSI. L’équipe chargée de l’intégration IT représente 25 % des effectifs de l’équipe globale chargée de l’intégration.
** Contribution à l’effort général des équipes IT combinées. |
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Cet article a été écrit par Alain Gabriel Gomane, Senior Product Marketing Manager chez Mega International.
Les six freins à prendre en compte
- Les freins liés à une implantation géographique différente, comme le fait de devoir se conformer à de nouvelles réglementations.
- Les freins liés à l’entrée dans un nouveau secteur peu connu, notamment la découverte de problèmes cachés sur les processus métiers, les ressources et les capacités.
- Les enjeux liés à la taille de l’entreprise, par exemple lors de l’acquisition de sociétés plus petites, souvent moins matures, aux processus peu documentés et avec des données de référence de qualité plus faible.
- Les freins culturels qui, de manière paradoxale, peuvent poser plus de problèmes quand il existe une forte culture d’entreprise chez les entités concernées.
- Les acquisitions partielles avec des réductions d’effectifs qui peuvent nécessiter une communication spécifique.
- Les acquisitions à travers des consortiums, qui impliquent de multiples entités avec des priorités et des agendas variés, une situation rendant l’intégration difficile et risquée.
Source : Digitalonomics.
Pourquoi la contribution de l’IT est essentielle à la réussite d’une fusion-acquisition
Une opération de fusion-acquisition se déroule généralement en cinq phases principales :
- La phase de vérification préalable (due diligence) et de planification, où un premier plan d’action simple est esquissé.
- La phase d’accueil de la nouvelle entité, où un nombre limité de changements visibles sont institués pour signaler la nouvelle réalité.
- La phase d’intégration commerciale, où des changements limités, mais urgents, sont effectués, comme la distribution de nouveaux badges de sécurité ou l’harmonisation des adresses de messagerie.
- La phase d’intégration principale, où la plupart des changements sur les processus et les systèmes sont mis en place, souvent par vagues.
- La phase de concrétisation des bénéfices, où les bénéfices attendus (synergies réduisant les coûts, parts de marchés accrues) commencent à se concrétiser et sont mesurés.
On peut distinguer trois grands types de fusions-acquisitions :
- L’absorption, lors de laquelle l’entité acquise adopte la plateforme et les processus de l’acquéreur.
- Le best-of-breed, où la nouvelle entreprise pioche aussi bien chez l’acquéreur que chez l’entreprise rachetée pour conserver le meilleur des deux.
- L’acquisition stand alone, qui laisse l’entreprise rachetée fonctionner pratiquement comme elle le faisait déjà, avec ses plateformes, ses processus et ses produits.
Selon le type d’opération, la contribution de l’IT peut varier. Selon Dave Aron, analyste chez Gartner, en règle générale, une bonne estimation est de considérer que 25 % de l’effort d’intégration globale, lors d’une opération de fusion-acquisition typique, porte sur le système d’information.