Quel diagnostic portez-vous sur la communication des DSI ?
Guillaume Puiseux La communication des DSI est de toute évidence nécessaire. Elle doit être au service du marketing des SI : au même titre qu’elle doit assurer son efficacité opérationnelle, la DSI se doit de communiquer pour promouvoir ses services.
Dans le monde professionnel, l’être humain perçoit le domaine technologique de façon plutôt négative : en réalité, les ingénieurs informatiques sont formés davantage à la technologie qu’à la pédagogie et la communication. Conséquence : un expert technique et un expert métier éprouvent des difficultés à se comprendre.
La DSI doit montrer qu’elle travaille bien. Or, souvent, les DSI n’exploitent pas suffisamment leurs succès. Si votre service informatique assure quotidiennement la maintenance de centaines de flux électroniques avec vos clients et distributeurs, est-ce que les directions métiers qui en bénéficient ont conscience du service rendu ou ne sont-elles informées que des exceptionnelles défaillances ?
On a tendance à ne plus prêter attention à ce qui devient une « commodité ».
Les DSI ont, bien sûr, considérablement progressé dans leur communication, ce que montrent les études sur le sujet. En réalité, une mauvaise perception des systèmes d’information nuit à leur pilotage, en particulier parce que les directions métiers, qui financent les projets systèmes d’information et alimentent le budget de la DSI, perçoivent alors les systèmes d’information uniquement comme un centre de coûts et de risques.
Dans ce cas, les systèmes d’information se trouvent pilotés comme le sont les achats de ramettes de papier, ce qui est sans intérêt pour l’entreprise, et dans cette logique, on cherche à réduire en permanence la facture.
C’est préoccupant dans la mesure où les investissements en systèmes informatiques des entreprises sont considérables et représentent jusqu’à 50 % des investissements globaux annuels et environ 3 % du chiffre d’affaires.
La performance des SI conditionne l’existence même des avantages concurrentiels de l’entreprise, voire sa pérennité. On voit que l’enjeu est essentiel car le risque existe que les investissements informatiques soient non seulement trop limités mais également mal orientés ou mal utilisés, notamment vers des solutions bâclées à coût réduit plutôt que vers des solutions qui créent réellement de la valeur pour l’entreprise. La communication des DSI s’appuie sur les résultats opérationnels pour créer une perception positive du système d’information.
Comment se détermine la perception du système d’information et quels sont les biais ?
Guillaume Puiseux La perception d’une situation fait appel à la fois aux sens et à la connaissance. C’est, en fait, le résultat d’un fonctionnement humain, qui est par définition subjectif et, bien sûr, spécifique à chaque individu. C’est ce qui fonde notre jugement personnel.
On remarquera que le mécanisme de la perception est inconscient et qu’il détermine la prise de décision. De même, la perception existe avant l’expérience, c’est particulièrement important dans le domaine des systèmes d’information. Il n’existe pas deux personnes, dans une même organisation, qui reçoivent la même information, car chacune a un degré d’exposition différent à l’information.
C’est ce qui fait la différence entre l’information disponible et l’information entendue, qui sera ensuite interprétée pour alimenter la perception. Chaque personne a une sensibilité d’écoute différente. L’aspect le plus frustrant dans la perception est que même si elle est toujours fausse (il s’agit d’un mécanisme d’interprétation et de distorsion subjectif), elle reste du point de vue de l’individu toujours vraie : c’est ce qui constitue sa référence, sa croyance. La première préoccupation du marketing des services informatiques est donc de structurer et d’orienter l’information disponible et de la diffuser au sein de l’entreprise.
Cette mise sous contrôle est nécessaire mais reste largement insuffisante pour garantir que la perception sera positive. Il s’agit en effet de construire des messages et d’en planifier la diffusion afin de faire percevoir les performances du système d’information et de la DSI. Cela passe bien sûr par un vocabulaire adapté et des indicateurs factuels pertinents.
Le problème auquel on est confronté est que la perception constitue un phénomène cumulatif dont toute inversion est difficile puisqu’elle vient elle-même influencer les informations entendues et leur interprétation. Autrement dit, inconsciemment, l’individu perçoit et interprète a priori de façon à se conforter dans sa perception précédente.
Or, l’individu n’étant pas infaillible, il est sujet à des biais et à des erreurs dans ses prises de décisions suite à un mauvais traitement des informations. Par exemple, il ne porte pas suffisamment attention et tire des conclusions hâtives, ou se contente des dernières données disponibles qui ne sont pas toujours représentatives.
La perception entraîne donc des biais de raisonnement : on préfère les éléments qui confirment plutôt que ceux qui contredisent un préjugé. Un autre biais fréquemment rencontré est que les individus sont amenés à prendre position comme la majorité, ce qui apparait comme comporter finalement le moins de risques…
Les systèmes d’information sont confrontés en entreprise à ces phénomènes sociologiques qui vont jouer en leur défaveur à moins qu’un plan de marketing interne efficace ne soit mis en œuvre.
Pourquoi les systèmes d’information sont-ils si mal perçus ?
Guillaume Puiseux C’est la particularité passionnante de la perception : elle est fausse et vraie en même temps, tout dépend de quel point de vue on se place. La perception est toujours fausse parce qu’il existera toujours une différence entre la réalité des faits et l’image que l’individu s’en fait, quels que soient les efforts de communication et de pédagogie.
Parallèlement, même si la perception est toujours fausse, elle est toujours vraie du point de vue de l’individu puisqu’elle fonde son opinion ! Concernant les systèmes d’information, les mécanismes de perception que je décris s’appliquent parfaitement. On peut distinguer deux états caractéristiques : d’une part, la perception constructive, donc positive, qui conduit à un cercle vertueux et, d’autre part, la perception destructrice, qui débouche sur la non-implication et l’échec.
La perception a priori négative des systèmes d’information résulte d’abord d’éléments de croyances et de préjugés sans fondement comme par exemple : « L’informatique coûte cher, ne marche jamais », affirmations que l’on entend souvent dans les entreprises ayant une forte culture produit et où les biens physiques dominent l’immatériel.
C’est moins le cas dans le secteur financier par exemple, où la perception des systèmes d’information est plus positive parce que l’information constitue historiquement la matière première essentielle du business. Ensuite, l’informatique éprouve depuis toujours des difficultés à mesurer la valeur ajoutée pour ses clients, à expliquer ses coûts et à parler un langage clair.
La médiatisation des échecs de l’informatique n’arrange rien : on entend plus souvent parler de tel ou tel programme qui échoue que des services informatiques rendus efficacement chaque jour par les DSI. Par exemple, si vous parlez d’un nouveau projet d’ERP à des managers opérationnels, leurs réactions seront du type : « Cela coûtera une fortune, durera dix ans et ne répondra pas à notre besoin. » La mémoire collective est plus prompte à se souvenir des échecs des projets et des millions d’euros dépensés que des succès, pourtant plus nombreux.
Il importe donc, pour la DSI, de capitaliser et de communiquer sur les succès : si les échecs s’inscrivent automatiquement et durablement dans la mémoire collective, les succès sont rarement exploités pour communiquer. Et donc vite oubliés ! Non seulement il existe un effet de halo qui permet à quelques échecs d’occulter les nombreux succès mais en plus, les DSI semblent adorer travailler dans l’ombre sans jamais mettre en avant leurs succès. Lorsque les dirigeants connaissent leurs coûts informatiques, ils éprouvent des difficultés à en délimiter le périmètre et à les comparer.
Les utilisateurs, eux, ont toujours l’impression que l’informatique coûte trop cher. En effet, la partie visible des systèmes d’information est extrêmement faible par rapport à l’ensemble. Les acteurs extérieurs perçoivent donc un décalage entre la facture et les services rendus. C’est d’ailleurs un des axes de communication de la DSI que d’utiliser des ratios simples pour démystifier la facture informatique, notamment par rapport au marché.
Quels sont les fondamentaux d’une démarche marketing pour les systèmes d’information ?
Guillaume Puiseux L’objectif doit être de transformer le service informatique en une véritable entreprise orientée client en formalisant son offre et contractualisant ses niveaux de service. En complément, l’utilisation d’outils marketing aidera la DSI à faire naître chez ses clients une perception positive. Il s’agit d’enclencher un cercle vertueux, selon le principe simple suivant : une perception positive entraîne l’appropriation par tous les acteurs de l’entreprise. L’objectif n’est pas de détourner les systèmes d’information de leur contribution opérationnelle.
Quelle approche méthodologique conseillez-vous ?
Guillaume Puiseux Je distingue six actions fondamentales : formaliser et officialiser la mission du marketing SI au sein de la DSI, segmenter son public, créer la « marque DSI », cataloguer les services, mesurer et rendre des comptes et enfin, piloter la perception. Les équipes informatiques constituent la première cible de la démarche dans la mesure où chaque interaction avec les utilisateurs est une occasion de modifier l’image de la DSI.
Et toute tentative d’installer une image de la DSI qui ne soit pas reconnue et portée par ses propres équipes est vouée à l’échec. Il convient d’abord d’officialiser la mission de communication et de marketing au sein de l’équipe de direction informatique. Ce n’est pas l’affaire d’une seule personne puisqu’il faut une prise de conscience collective, mais la nomination d’un responsable constitue une première étape.
On retrouve d’ailleurs ce principe dans le domaine de la qualité : le responsable marketing et communication de la DSI sera le représentant et le garant de la démarche, il s’attachera à développer l’orientation client auprès des équipes informatiques. Avec, cela va de soi, des prérogatives clairement définies (voir encadré). Si, en première analyse, consacrer l’équivalent de 1 % des équivalents temps plein de la DSI à cette fonction paraît pertinent, je conseille plutôt de s’ajuster sur le budget SI de l’entreprise, ce qui paraît plus cohérent notamment dans les contextes d’infogérance avec des équipes internes réduites.
La segmentation reprend le principe classique de toute approche marketing, s’adapter aux différents types de « consommateurs » qui ont des attentes et des besoins différents. Pour une DSI, on peut par exemple retenir des critères tels que les métiers, le degré de mobilité, la situation géographique, les types de matériels utilisés, sans pour autant privilégier certains groupes d’utilisateurs par rapport à d’autres.
Le nombre de segments dépend de la taille de l’entreprise en évitant le trop et le trop peu. A l’inverse du marketing de masse, celui de la DSI se doit d’être personnalisé avec des segments pertinents. Pour simplifier, on peut retenir trois groupes : les équipes internes de la DSI, les directions métiers et les acteurs externes à l’entreprise (fournisseurs, distributeurs, clients…).
On distinguera ensuite des groupes plus précis, en dissociant par exemple les clients des utilisateurs : ceux qui financent et ceux qui utilisent. Le troisième axe d’action concerne la création de la marque de la DSI. Une marque se concrétise par un logo, une charte graphique et une signature institutionnelle : la marque SI vise en premier lieu à fédérer ses propres employés en créant une fierté d’appartenance à la communauté SI et en second lieu à se faire reconnaître des directions métiers comme un partenaire de confiance.
Est-ce vraiment indispensable d’aller si loin ?
Guillaume Puiseux Oui, parce que tous ces éléments concrets constituent l’étendard visible de la marque, le signe de reconnaissance, les éléments graphiques des valeurs de la DSI. C’est cela qui participe à renforcer les éléments positifs envers la DSI.
Et pour les équipes internes, c’est incontestablement un élément fédérateur d’appartenance et, de fait, de motivation. La marque se décline par un plan de communication. Les outils de communication disponibles sont nombreux et il ne faut pas s’en priver, par exemple les entretiens en face-à-face, les enquêtes utilisateurs, les newsletters, la presse spécialisée, l’intranet, le rapport annuel…
Comment définir l’offre de services ?
Guillaume Puiseux C’est le quatrième volet, fondamental, du plan d’action marketing : il faut définir ce que la DSI fait et ce qu’elle ne fait pas, ne serait-ce que pour éviter de se disperser afin de concentrer les ressources sur ce qui est important.
Cette définition de l’offre de services peut être formalisée à travers un catalogue, outil utile pour communiquer vers les directions métiers. Ce catalogue contient la liste des prestations avec leur description, les informations pratiques (par exemple les plages horaires, les fonctionnalités, les sauvegardes), les niveaux de service, la documentation et les contacts.
Même s’il n’y a pas de refacturation directe, il faut documenter les coûts correspondant aux prestations. C’est par exemple une bonne pratique d’imprimer le document détaillant le contrat de service et de le soumettre formellement à la signature des commanditaires business et informatiques : l’engagement de la DSI n’est pas un geste anodin et il faut revoir les documents chaque année. Les contrats de services sont de bons vecteurs du marketing des systèmes d’information, et la contractualisation reste un symbole important.
J’ai vu des cas où la DSI assurait chaque jour un niveau de service conformément au contrat interne formalisé ; malheureusement, les responsables de la direction métier cliente avaient changé et n’étaient même pas au courant de l’existence du contrat. C’est encore une occasion manquée de promouvoir l’efficacité des SI. Une structure informatique reposant en partie sur des contrats de prestations externes bénéficiera dans son effort de marketing SI des cadres contractuels en termes de niveaux de service.
Quels sont selon vous les indicateurs les plus pertinents ?
Guillaume Puiseux Les indicateurs les plus pertinents sont ceux qui parlent à votre auditoire ! Dans la mesure où l’on ne peut pas manager ce que l’on ne sait pas mesurer, les indicateurs constituent la clé de la communication de la DSI. Ces indicateurs doivent couvrir au moins quatre domaines : le dimensionnement, les coûts, les bénéfices et l’efficacité des processus.
Les indicateurs de dimensionnement sont utiles pour suivre la quantité d’informatique consommée par l’entreprise. Cela permet notamment de justifier des augmentations de budgets en cas de croissance de la demande (points de fonction, trafic réseau, comptes de messagerie, volumes de stockage et de sauvegardes…).
Les indicateurs de coûts servent à décomposer et démystifier la facture informatique, en particulier vis-à-vis de tous ceux qui persistent à penser que « l’informatique est toujours trop chère ». On peut par exemple utiliser des indicateurs tels que la dépense informatique par employé ou le coût du contact au service support.
Pour clarifier la répartition des coûts, trois grands postes peuvent être distingués puis détaillés : l’équipement des individus (poste de travail et télécommunications), les infrastructures et la maintenance applicative. Les indicateurs de bénéfices sont les plus difficiles à élaborer et ils doivent être compréhensibles par les directions métiers.
Parce qu’il y aura toujours une part d’intangible dans une prestation, la mesure sera complétée par des enquêtes de satisfaction. Selon le principe que quelqu’un qui est satisfait d’un service en retire un bénéfice ! Enfin, les indicateurs sur l’efficacité des processus mesurent la capacité de la DSI à fournir des prestations fiables, prévisibles et conformes à ce qui est attendu.
Pour les projets, on se concentrera sur les critères coût, qualité et délais. Inutile de mesurer un nombre de lignes de code produit, cela n’intéresse personne !.
On ne communiquera que sur les indicateurs qui représentent un bénéfice pour l’auditoire visé comme la disponibilité des applications, la productivité, les délais de résolution des incidents ou le taux de satisfaction des utilisateurs par rapport au support.
Comment piloter la perception du système d’information ?
Guillaume Puiseux C’est la mission principale du responsable du marketing SI. La première action consiste à définir les indicateurs et les moyens de mesure. Plus précisément, il s’agit de définir le tableau de bord, les modalités de récolte des données, d’effectuer les mesures, d’analyser les résultats et de proposer un plan d’action.
L’un des outils privilégiés est l’enquête de satisfaction, effectuée de façon globale et récurrente (annoncée à l’avance) ou ponctuelle (pour des évènements identifiés). Si l’on observe un décalage entre la perception mesurée et le niveau de service délivré, plusieurs options sont possibles : mieux mesurer, mieux communiquer ou mieux faire comprendre.
Sans tomber dans un optimisme excessif, une perception positive doit être communiquée auprès des équipes informatiques. Et il faut savoir gérer les insatisfactions, d’autant que les prestations informatiques sont soumises, de par leur nature même, à des risques de variation et à des aléas humains.
Parce que prévoir et gérer les insatisfactions participe à en minimiser les impacts : si j’appelle un prestataire et qu’il traite mon insatisfaction de façon professionnelle, rapide et efficace, j’en serai presque satisfait ! Lorsque la DSI a une position de monopole, le client interne ne peut s’adresser à un autre prestataire s’il n’est pas satisfait et cela accroît d’autant sa frustration.
Tout doit être fait pour informer au plus tôt, par exemple pour les dégradations de services prévisibles ou les décalages de budgets et de planning. Si l’informatique pouvait se résumer à des problématiques techniques, ce ne serait plus un métier !
(*) Guillaume Puiseux est ingénieur EPITA, titulaire d’un MBA de l’EM Lyon, il a rejoint le groupe Michelin pour lequel il participe au pilotage des systèmes d’information. Il est l’auteur de l’ouvrage Le Marketing des systèmes d’information, paru aux éditions Eyrolles – Editions d’Organisation, 2008, 160 pages.
Les missions du responsable marketing communication de la DSI
- Piloter la perception en mesurant le positionnement de la DSI et de ses services auprès des utilisateurs.
- Définir et faire évoluer la segmentation pour regrouper les clients en sous-groupes homogènes.
- Identifier les forces de la marque DSI et les points de progrès.
- Mettre en place les pratiques nécessaires à la mise en valeur des contributions opérationnelles du service informatique (succès des projets, innovation…).
- Développer au sein des équipes informatiques un sentiment d’appartenance à un service professionnel et promouvoir la « marque DSI ».
- Définir et mettre en œuvre la stratégie de communication, avec les outils adaptés.
- S’assurer que tous les informaticiens et chefs de projets en contact avec les utilisateurs sont les ambassadeurs de la DSI et relaient les bons messages.
- Au final, créer une fierté d’appartenance pour les employés SI et un véritable partenariat avec les entités clientes.
Les best practices de Guillaume Puiseux
- Intégrez le fait que la perception du système d’information par les utilisateurs est toujours subjective.
- Utilisez des ratios simples pour démystifier la facture informatique.
- Bannissez autant que possible les sigles et autres « machinware ».
- Dimensionnez les ressources marketing de la DSI non pas en fonction de l’effectif de la DSI mais de son budget.
- Les segments d’utilisateurs ne doivent être ni trop ni trop peu nombreux et doivent rester accessibles pour mettre en œuvre des campagnes de communication ciblées.
- Distinguez les utilisateurs des services de la DSI et les clients (ceux qui décident des budgets). Les premiers attendent une efficacité opérationnelle, les seconds attendent un retour sur investissement.
- Identifiez, pour chaque segment, les paramètres de l’offre de service que les utilisateurs valorisent.
- Créez une charte graphique et un logo pour la « marque DSI ».
- Utilisez la presse spécialisée pour développer une image de professionnalisme (grands projets, adoption de technologies spécifiques…).
- Á l’image du rapport annuel d’entreprise, réalisez un rapport annuel d’activités de la DSI.
- Présentez systématiquement aux nouveaux arrivants l’organisation de la DSI, les services et les modes de gouvernance, afin d’éviter les frustrations liées à l’ignorance.
- Documentez tous les coûts associés aux prestations, même s’ils ne sont pas refacturés.
- Le catalogue de services doit décrire les niveaux de services contractualisés : disponibilité des applications, temps de réponse, délais de livraison des postes de travail…
- Imprimez les contrats de service pour les soumettre à la signature des directions métiers.
- Pour les enquêtes de satisfaction, la méthodologie et le déroulement doivent être transparents, et les résultats publiés sans délais.
- Enfin, fondez votre démarche de marketing SI sur les résultats opérationnels. Sinon, elle se transformera en propagande.