Les organisations à ce jour ont atteint un niveau de maturité qui leur est propre, souvent issu des habitudes de la maison. Pour certains, il s’agit plus d’une gestion des tests, pour les autres une culture du testing est favorisée. Tous ont un idéal, des besoins non résolus, une qualité de service à atteindre, mais comment s’y prendre pour aller plus loin ? Par quoi commencer ? Et comment mettre tous les acteurs d’accord pour que ce soit efficace ?
Commencer par un état des lieux est une démarche emprunte de bon sens qui permet de faire un bilan objectif de la situation par la mesure de maturité des processus et des méthodes de tests. Ces bilans peuvent être réalisés de manière plus large, tel un benchmark de l’entreprise sur l’axe qualité logicielle.
Quel type de bilan choisir ? Les activités de testing sont impactées par les autres processus et ne peuvent pas toujours évoluer seuls ou suffisamment pour apporter les bénéfices aux systèmes d’information. Ces études préalables ont également pour objectif de comprendre les réels besoins et exigences de l’entreprise, qui seront des critères influant sur le choix de la cible, afin que celle-ci soit adaptée au contexte.
Entre l’état actuel et l’atteinte de la cible, la transformation peut s’avérer importante de l’ordre d’une métamorphose ! Il s’agit de repenser le testing sous tous ses angles : l’organisation, les méthodes, le personnel, les outils…
Les choix possibles pour définir l’organisation pour le testing sont les suivants :
• Organiser le testing dans un service dédié ou non, voire mutualisé
• Réaliser ces activités sur site ou hors site, en France ou à l’étranger
• Utiliser un mode industriel : une usine de test co-entreprise
• Commander des services à la demande et payer à l’usage…
Plusieurs aspects concernant l’organisation des moyens peuvent être industrialisés :
• Adapter processus et méthodes (cf. Méthodologie Test Management Approach)
• Professionnaliser les ressources (cf. standardisation des métiers du test par l’International Software Testing Qualifications Board)
• Assister le Testing par des outils tels référentiels, automates, générateurs, etc.
• Tester sur le Cloud…
Il convient également de définir objectivement les besoins de l’entreprise : besoins de proximité, d’engagement de résultat, de réponse à un fort volume ou de réactivité. De même, on définira le modèle économique, le mode d’engagement et le mode delivery adéquats :
• On-site, On-shore, near-shore, off-shore, global delivery Model, en choisissant le rapport qualité/prix ad hoc
• Engagement de moyens, de résultats
• Centre de compétences, centre de service, Managed Testing Services, Tierce Recette Applicative…
La définition d’une trajectoire de transformation liée à l’industrialisation du testing, est conseillée. Elle doit permettre d’atteindre une cible réaliste dans des délais raisonnables. En effet, pour rester très pragmatique, le nombre d’acteurs impactés est souvent important, ces derniers devront adhérer afin de construire et gérer le changement. De plus, consolider l’appropriation par tous les acteurs étape par étape est facteur de réussite.
Quel est le rôle des managers de transformation testing ?
Des acteurs spécialisés en industrialisation du testing sont nés. Lorsque les bilans de maturité sont réalisés par des acteurs spécialisés, les résultats sont affranchis de subjectivité liée aux rôles, historiques, domaines de responsabilité… De plus, transformer c’est comme « relooker », lorsque l’on est impliqué et dans notre quotidien, il est difficile de trouver l’inspiration efficace.
Ceci s’explique par plusieurs raisons : naturellement, nous avons tendance à rester dans le connu, à rester dans le carcan formé par les contraintes. Une vision extérieure, ou issue d’une personne interne qui serait par exemple un nouvel arrivant apporte très certainement un angle de vue qui intéresse la réflexion.
Ces professionnels de la transformation ont l’expérience pour évaluer situation, maturité des processus, besoins et contraintes objectives. Ils sont précieux dans la mise en exergue des avantages et inconvénients, de types de gains attendus, et également de retours d’expérience concrets.
Ces éléments guident à la fois dans les décisions à prendre, mais également dans les argumentaires de choix demandés par les procédures internes.
Après avoir accompagné les choix et la prise de décision, pour la définition de la cible, ils définissent la trajectoire de transformation par étapes successives. Le timing est aussi important que les étapes pour conduire et réussir les changements dont ils managent la mise en œuvre.
Cet article a été écrit par Natacha Pickaert, Manager Testing France de Sogeti France et co-auteur de l’ouvrage « Industrialiser le test fonctionnel », paru en 2009 chez Dunod.