L’édition 2012 des Trophées itSMF, décernés par un jury dont fait partie Best Practices, a récompensé l’agence digitale Altima pour son projet d’homogénéisation des exploitations des TMA, La Poste pour le projet « Service Gagnant » au sein de la DSI réseaux (la Disit) et Airbus pour son projet de catalogue de services au sein de la direction Infrastructures de la DSI.
Altima : systématiser les conventions de services
Altima est agence digitale spécialiste de l’e-business, avec 220 collaborateurs et un chiffre d’affaires annuel de 16 millions d’euros. L’entreprise propose plus de 30 spécialités e-commerce parmi lesquelles la SEO (Search Engine Optimization), la segmentation de base de données, les analyses, la mise en place de solutions techniques spécifiques, l’hébergement, TMA (tierce maintenance applicative), etc.
Des métiers qui, en moins de dix ans, ont été complètement transformés. Dans les années 2000, les sites Web avaient des enjeux commerciaux très faibles. Ils étaient donc conçus avec des cahiers des charges quasi inexistants, par des agences souvent de petite taille, leurs clients recherchant avant tout les coûts les plus faibles possible. C’était l’époque des sites Web jetables pouvant être refondus tous les deux ans. Aujourd’hui, les enjeux ont changé, notamment avec la maturité du e-commerce, certains sites génèrant plus de 80 % du chiffre d’affaires des plus grands spécialistes de la vente à distance. En outre, ils sont complètement intégrés dans le système d’information.
Le service Exploitation et Hébergement d’Altima, chargé de la maintenance et d’une partie des évolutions des sites Web de ses clients en production (prestation de TMA) a fait face à une croissance importante de son activité, du fait de l’arrivée de nouveaux clients qui ont besoin de refondre leur site en mode projet, mais également par des prestations de TMA sur des applicatifs et sites Web développés par des tiers. Résultat : un accroissement du niveau de complexité technique et organisationnelle. D’où, pour Altima, la nécessité de mettre en place une organisation capable de garantir un niveau de service constant, quels que soient la taille et le niveau de complexité des applicatifs.
Pour Altima, les objectifs du projet Itil étaient multiples : stabiliser la qualité de service des prestations, optimiser le traitement des demandes et en faciliter le suivi, mettre en place des indicateurs permettant de mesurer le niveau de qualité des services et élaborer des documents visant à clarifier le niveau de qualité des prestations convenues entre le client et son prestataire.Avant d’initier la démarche Itil, l’organisation était plutôt hétérogène, dépendant du client, du projet et du collaborateur intervenant. Même si des activités élémentaires existent en fonction des processus, celles-ci peuvent varier selon l’interprétation du collaborateur, le caractère d’urgence de la demande ou encore l’applicatif concerné.
Le principal objectif était donc, dans un premier temps, d’industrialiser les méthodes de travail pour que chacun travaille de la même manière selon des processus préétablis. Cette standardisation permet de reprendre le contrôle sur le niveau de qualité des livrables et, ainsi, de mesurer celui-ci pour enfin l’améliorer par la mise en place de plans d’actions. Un travail sur la gestion des incidents devait aussi systématiser la recherche de solutions de contournement pour les anomalies et ainsi, là encore, d’améliorer le niveau de qualité de service perçu par le client en lui apportant rapidement une solution temporaire, lorsque cela sera possible, dans l’attente d’un correctif définitif.
Ce travail de conception des processus a dessiné d’établir l’organisation future pour le traitement des demandes au sein des services Exploitation et Hébergement d’Altima. Ainsi, les workflows homogénéise la manière dont les tickets seront traités, quels que soient le client, l’applicatif ou encore le(s) collaborateur(s) en charge de l’intervention. Enfin, les différentes matrices RACI (Responsabilité – Approbation – Consultation – Information) ont apporté un gain dans la définition des rôles et responsabilités afin de mieux cerner ce que chaque collaborateur a à sa charge.
Une partie des informations contenues dans les référentiels de processus est ensuite intégrée dans les conventions de services afin de valider avec les clients le mode de fonctionnement du traitement de leurs demandes. Enfin, ce travail a permis de fournir la matière première qui permettra de sélectionner et paramétrer le futur outil d’IT Service Management.
La mise en place de conventions de services répondait à plusieurs objectifs, notamment celui de définir les principaux contacts des différentes parties et les moyens de contacter ces personnes, valider l’organisation associée au traitement des demandes (incidents et demandes de changement), définir et valider les fonctions vitales du ou des applicatif(s) géré(s), prendre en charge et résoudre les incidents, définir les engagements de niveau de service, la disponibilité… Désormais, chaque nouveau projet acquis en exploitation ou en production passe systématiquement par la définition d’une convention de service.
| Convention de services : les points-clés | |
| Chapitres à traiter | Contenus à indiquer |
| Définition des acteurs | Les contacts utiles, à la fois chez le prestataire et chez son client |
| Définition des rôles et responsabilités | Définir une matrice RACI (Responsabilité – Approbation – Consultation – Information) pour chacune des parties prenantes, y compris si des tiers interviennent |
| Mode de fonctionnement |
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| Gestion des incidents |
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| Gestion des demandes de changement | Définition des modes de fonctionnement de la gestion des changements |
| Disponibilité du service | Définition de la manière de calculer la disponibilité |
| Critères de qualité et engagements | Définition des critères et des engagements qualité |
| Source : Altima | |
La Poste : accroître la maturité d’un fournisseur de services
La Poste a choisi de faire gérer son réseau de transmission de données par une unité d’organisation interne : la Disit (Direction de l’ingénierie des systèmes d’information et des télécommunications). Créée en 1997, la Disit assure cette mission au bénéfice des métiers de La Poste et de ses services transverses. Avec le temps, la nature et la diversité des métiers, ainsi que l’évolution des services adressés aux clients et la multiplication des usages du réseau ont conduit à un accroissement des exigences vis-à-vis de la Disit. Celle-ci, qui facture ses services depuis 2004, est organisée en plusieurs directions (stratégie, relation client, conception, exploitation, gestion financière…).
Dans un contexte de mise en concurrence avec les opérateurs externes, la Disit devait se positionner comme un fournisseur de services financièrement compétitif. De manière générale, les usages du réseau s’accroissent et se diversifient : les besoins de nouveaux services à valeur ajoutée se multiplient (mobilité, recours à Internet…) et le volume transporté double tous les dix-huit mois.
Un projet de transformation a été initié en 2005. Les objectifs étaient de constituer une offre de services conforme aux attentes des clients internes, de s’engager sur la qualité des services et prouver le respect des engagements, d’améliorer l’efficacité des processus, et de déployer à les bonnes pratiques de Itil v2, promues par la DSI, en commençant par les processus « visibles » des clients.
Durant la première période, entre 2005 et 2008, plusieurs actions sont engagées. Un processus d’amélioration continue a d’abord défini les méthodes et les rôles en matière de conception, de déploiement et de suivi des processus. Ensuite, la gestion du projet d’amélioration a été organisée avec l’animation et un suivi par la cellule qualité, et un pilotage par le comité de direction qui valide les révisions annuelles du plan d’action.
De même, un outil de représentation graphique des processus a été implémenté, et une première cartographie des processus a été publiée. Le processus, une fois conçu, est confié à un responsable de processus chargé de son déploiement et de son suivi. La cellule qualité, qui conçoit les processus en animant des groupes de travail représentant les acteurs des processus, ainsi que quelques acteurs de la Disit ont été formés Itil v2.
En outre, une communication adressée à l’ensemble de la Disit a fait connaître les objectifs du projet et son organisation pour initier une première sensibilisation à Itil. Cette communication a pris la forme de réunions de présentation animées par la direction et la cellule qualité. Enfin, la Disit a fait l’acquisition d’un outil de gestion de services aligné sur Itil.
Durant la période 2009-2011, la démarche ayant été généralisée fin 2008, le principe d’une évaluation annuelle de la maturité des processus est retenu, avec la décision d’impliquer tous les collaborateurs de la Disit, particulièrement les propriétaires de processus et les managers. Une direction de la qualité est alors créée, pour soutenir la démarche. Depuis 2010, ce dispositif a été renforcé par la mise en place des propriétaires de service.
La mesure régulière, au travers des évaluations annuelles, permet l’ajustement de la trajectoire. La conception des processus était essentiellement l’affaire de la cellule qualité, elle devient la responsabilité des propriétaires de processus, sur le terrain. Le plan d’action 2009-2011 a été construit puis régulièrement ajusté, de manière à éviter les situations de blocage. Un nouveau programme, prévu pour s’appliquer à partir de 2013, après une évaluation du niveau de maturité. Entre autres actions envisagées, la vérification du déploiement pour tous les services du catalogue, l’évolution de la cartographie et de la documentation des processus pour d’améliorer l’appropriation par les équipes, l’amélioration de la mesure et du suivi, l’adoption des principes d’évaluation de maturité de la version 3 d’Itil, ou encore la mise en place progressive des KPI, afin d’obtenir une vision du déploiement des processus, des besoins de correction et d’amélioration et l’évolution de la stratégie d’outillage (agile et fédéré) pour permettre un ajustement plus rapide des processus.
Airbus : concevoir un catalogue de services
Le projet « IN Service Offer » d’Airbus a pour objectif de concevoir et publier l’offre de services du département Infrastructures de l’informatique du groupe. La démarche a été initiée en novembre 2010, en s’appuyant sur les bonnes pratiques Itil. Les besoins de départ étaient relativement classiques pour ce type de projet, à destination des clients internes, mais aussi des sous-traitants et des partenaires d’Airbus : accéder plus rapidement aux offres de services, centraliser et mieux structurer les offres de services, préciser, pour chacun d’entre eux, leur définition, leurs objectifs, comment ils peuvent être consommés, et quelles sont les garanties associées aux services.
Par ailleurs, il s’agissait d’améliorer le reporting sur les services et de suivre le respect des engagements de services. La démarche de catalogue de services constitue l’un des quatre piliers de la transformation du système d’information, avec les processus (harmonisation et standardisation des processus de l’IT Service Management), l’accompagnement au changement (formation, communication, définition des rôles et des responsabilités) et la démarche de sous-traitance des services. La première version du catalogue de services (avec deux vues : côté métiers et côté technique) a été mise en service en novembre 2011, pour sept lignes de services, environ 70 services et 170 engagements de services.
Catalogue de services : les bonnes pratiques
- Veiller, dans les formulaires, à parler le langage de l’utilisateur.
- Privilégier le dialogue permanent, afin d’éviter l’effet « boîte noire ».
- Pour le suivi des demandes, informer systématiquement l’utilisateur en cas de dépassement des délais annoncés.
- L’interface utilisateurs du catalogue propose au minimum une palette de services (correspondant le plus souvent à des demandes standard), la possibilité de suivre, signaler ou clôturer des incidents, ainsi que l’accès à une FAQ (questions fréquentes).
- Pour les engagements de services, ajouter 20 % de temps supplémentaire à la somme des temps mesurés pour réaliser un processus (penser à décomposer un processus en sous-processus).
- « Penser utilisateurs » et travailler de façon interactive.
- Toujours clarifier les règles pour éviter de susciter des questions.
- Instaurer des délégations de validation.
- Les catalogues de services destinés aux clients listent au minimum les services, leurs coûts unitaires et les niveaux de services offerts.
- Ne pas maximiser ou minimiser le nombre de services.
- Veiller à la clarté des libellés.
- Décrire chaque service par le résultat attendu.
- La mise en œuvre d’un outil de gestion d’un catalogue doit s’accompagner d’actions sur les personnes (communication, implication, formation…), sur les processus (Où en sommes-nous ? Où voulons-nous aller ?) sur les produits (choix du bon outil pour accompagner la démarche) et sur les partenaires (choix du bon intégrateur pour mettre en place l’outil).
- Pour la gestion des incidents, envoyer des e-mails de suivi et de clôture.
- Pour chaque incident résolu, mesurer le degré de satisfaction de l’utilisateur (sans réponse après cinq jours, considérer que l’utilisateur est satisfait).
Source : Digitalonomics, CXP.