La « feuille de route » du manager de système d’information, en forme de slogans, est simple : « Plus de valeurs (80 % du besoin avec 20 % du budget), plus vite, mieux adapté, construire ensemble », résume Jean-Louis Foucard.
Qui précise : « Le management des SI est le lieu de belles réussites, mais aussi d’échecs douloureux. Dans ce chaos où le hasard et l’éphémère semblent l’emporter sur la stratégie, le management du SI a pourtant une mission durable : servir des clients aux attentes claires et constantes. »
Cet ouvrage propose une série de fiches pratiques, avec, pour chaque thématique, une double page de présentation de la thématique (pourquoi l’utiliser, comment l’utiliser, avantages et précautions à prendre), et sur deux à quatre pages, le détail des outils. L’auteur aborde les grandes problématiques de management du système d’information : l’alignement stratégique (pilotage, cartographie, urbanisation, budget, benchmarking, ROI…), le pilotage (risques, responsabilités, projets, indicateurs…), la mise en œuvre des projets, la collaboration entre les différents acteurs du système d’information, le choix des prestataires externes et l’outillage de la décision.
Pour accroître la valeur, il faut évidemment connaître la stratégie, mais aussi disposer de référentiels qui valorisent la production, la qualité, la maîtrise des coûts et l’innovation, liste l’auteur.
La Boîte à outils du pilote des systèmes d’information, par Jean-Louis Foucard, Dunod, 2010, 190 pages.
Côté pilotage, « les missions sont transverses et pluridisciplinaires », avec, on s’en doute, deux mauvaises conseillères : l’émotion et l’urgence. La mise en œuvre des projets, elle, est régie par les délais : « Encore faut-il avoir les moyens de ses ambitions… ou les ambitions de ses moyens », souligne l’auteur.
La collaboration entre les acteurs fait appel au travail d’équipe. Ce n’est pas gagné tant les différences culturelles sont significatives : « Un informaticien est une personne étrange qui croit que 256 est un compte rond », caricature l’auteur. La solution « donner envie d’avoir confiance », conseille Jean-Louis Foucard.
Pour le choix des prestataires, c’est « donner sa place centrale au contrat, connaître et utiliser les méthodes qui sont les standards mondiaux », résume l’auteur. La gestion de projet, activité de base de tout manager de système d’information, suppose d’être correctement outillé : « Dans l’accompagnement de chaque geste managérial, le logiciel formalise, enregistre, consolide et simule. » Selon le principe qu’un « manager de projet bien outillé en vaut deux ».
Quelques bonnes pratiques
- Deux indicateurs suffisent à piloter le plan de charge imputé au SI : le TAAE (taux d’activité absences exclues) et le TDP (taux de dépassement des projets). Pourquoi en utiliser plus ?
- La répartition claire des rôles résulte d’une négociation. Si elle est floue ou subie, elle provoque de nombreux dysfonctionnements.
- Avant de réaliser une tâche, en vérifier l’importance et l’urgence, c’est réguler la pression et se centrer sur ses missions essentielles.
- Maîtriser la qualité en « juste assez », c’est mesurer pour chaque action qualité la réduction de risque associée.
- Arbitrer entre les demandes de maintenance, c’est repérer les applicatifs les plus utiles et les moins stables pour les refondre.
- On n’a jamais le temps de tout tester. Mais quelles impasses faire ? Pour en décider, on pondère chaque non-couverture par sa probabilité et son impact.
- Un système d’indicateurs doit être cohérent et pertinent. Mais il convient de vérifier aussi si son élaboration « vaut le coût ».
- Le temps est nécessaire aux individus pour se convaincre eux-mêmes de la nécessité de changer.
- Vérifier que chaque tâche sert la qualité ou maîtrise un risque, pour garantir son utilité et sa juste place dans le cycle de développement.
- Estimer les charges, c’est parier que l’expérience de plusieurs personnes va se reproduire sur le nouveau projet.
- Le choix d’un logiciel de gestion de projet est une occasion de tester la démarche de choix de progiciel.
- Mettre des « airbags » dans son planning évite que le chef de projet sollicite sa hiérarchie au moindre aléa.
- Toute demande d’extension de périmètre est une opportunité pour accroître la valeur du projet en réduisant son coût.
- Tester, c’est combiner le maximum de cas (pour ne rien oublier), les regrouper en scénarios couvrant le plus possible de cas en le moins de temps possible (impasses raisonnées).
- Négocier les prestations sur trois facteurs : quoi (unités d’œuvre), comment (ratios), qui (tarif journalier moyen).
- L’opportunité de l’offshore se mesure sur les critères CQFD : coût, qualité, flexibilité, développement.
- La qualité a un coût, mais elle crée de la valeur par la réduction des risques sur les projets et le système d’information.