La guerre des talents n’épargnera pas les DSI. Une pyramide des âges déséquilibrée, des compétences technologiques en voie de raréfaction, un changement dans les valeurs des jeunes informaticiens : tout concourt à ce que les DSI anticipent et arbitrent entre les compétences utiles, inutiles ou indispensables.
Quelles sont les deux ruptures qui concernent et vont concerner toutes les entreprises et, par ricochet, les DSI ? Les chocs démographiques et la tendance inéluctable à la mondialisation. La première rupture se caractérise par un vieillissement de la population, une accélération des départs à la retraite, des taux de natalité plus faibles.
Pour l’entreprise, ce mouvement de nature exogène engendre d’une part des pertes de compétences et de savoir-faire et d’autre part, une force de travail vieillissante donc, a priori, moins performante.
Dans la mesure où toutes les entreprises sont confrontées aux mêmes problèmes, il s’ensuit une compétition pour recruter les meilleurs… et les garder. à cela s’ajoutent des mutations organisationnelles marquées par une déstabilisation de l’identité des managers, avec une baisse de proximité avec les dirigeants, une perte d’autonomie organisationnelle et une banalisation des statuts. Des effets pervers que l’on retrouve bien sûr dans le management des systèmes d’information
Anticiper les pertes de compétences-clés
Côté mondialisation, la seconde rupture forte, les conséquences sont tout aussi profondes. Cela signifie des organisations beaucoup plus étendues et complexes qui doivent intégrer des collaborateurs de continents et de cultures différents. La mondialisation force également les entreprises à accroître leur réactivité en termes de décisions et de choix stratégiques.
Ce contexte amène l’impérieuse nécessité de mettre au point des plates-formes et des mécanismes de collaboration à l’échelle de la planète pour assurer l’adhésion des collaborateur à un projet.
La mondialisation signifie également la recherche des talents où qu’ils se trouvent, d’autant que la prépondérance des activités immatérielles dans l’économie entraîne une dissémination des talents, des savoir-faire et des compétences sur une base très large.
D’une part, Internet a mis en évidence le fait que l’intelligence est mondiale et suit l’expansion géographique des entreprises. D’autre part, les différences salariales majeures entre pays développés et pays en voie de développement associées aux pénuries de personnels, qualifiés ou non, dans les pays développés poussent les entreprises à aller chercher, notamment en Asie, les compétences dont elles ont besoin.
Les enjeux locaux sont désormais dominés par les enjeux planétaires. L’accroissement de cette zone d’incertitude oblige les DSI à anticiper. Il convient, d’abord, d’établir un diagnostic de la situation en établissant la pyramide des âges de l’entreprise et en suivant son évolution.
Pour les plus grandes entreprises, cet exercice se décline à un niveau plus fin (établissements, métiers, filiales…), avec un tableau de bord regroupant les principaux indicateurs-clés démographiques : âge moyen, salaire moyen par âge et fonction, pyramide des âges par métier/fonction, évolution de la masse salariale…
L’étape suivante va consister à distinguer les compétences-clés et analyser par quelles populations elles sont fournies.
Compte tenu du vieillissement de la population active, il importe d’anticiper les pertes de compétences et de savoir-faire liées aux futurs départs en retraite. En fait, les compétences cibles à cinq ans sont identifiées et trois groupes sont créés : les compétences actuelles inutiles pour le futur (a), celles qui sont utiles pour le futur (b) et les compétences nouvelles nécessaires (c).
L’approche consiste à élaborer un plan de reclassement pour le groupe (a), de conservation pour le groupe (b) et de recrutement pour le groupe (c). Pour les métiers où l’expertise individuelle est primordiale, rare et périssable, un système de gestion des connaissances (knowledge management) s’avère utile, de même que pour identifier les métiers pour lesquels les risques de pénurie de ressources à moyen terme seront sérieux.
Au quotidien, pour les DSI, il faut maîtriser tout le processus de gestion des nouvelles compétences qu’il est indispensable d’acquérir.
Et il ne suffira pas de jouer sur la seule carte des rémunérations, comme par le passé. Si elles veulent attirer les meilleures compétences, les entreprises, après avoir précisément identifié leurs besoins, vont devoir prendre en compte de nombreux éléments autres et véritablement cibler leurs offres en fonction des catégories (âge, sexe) auxquelles elles s’adressent.
Projet de développement professionnel, individualisation des contrats, prise en compte des souhaits d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, responsabilité sociale de l’entreprise, culture organisationnelle : autant d’éléments qui feront la différence, surtout pour les jeunes générations, très pragmatiques et qui ne reculent pas devant la mobilité professionnelle.