La Fondation Cigref a engagé un vaste programme international de recherches. Deux rapports abordent les modèles économiques de l’entreprise numérique, ainsi que leurs conséquences pour les systèmes d’information… et pour les DSI.
Les approches existantes pour décrire des modèles économiques sont-elles adaptées aux entreprises numériques ? Non, affirment Omar A. El Sawy et Francis Pereira, deux universitaires américains (*). En effet, les technologies et services deviennent rapidement obsolètes dans l’écosystème numérique, de sorte que les avantages compétitifs dont disposent ces entreprises s’entendent désormais sur du court terme.
De fait, les capacités les plus importantes pour une entreprise ne sont plus la fourniture de produits et services, mais celles qui permettent de modifier dynamiquement les produits et services fournis (R&D, marketing, transformation des processus métiers…).
L’étude menée par les équipes de HEC et de Mines Paris Tech (*) montre que l’irruption massive des technologies de l’information dans les entreprises, au cours des années 1990 et 2000, a remis en cause la chaîne historique de création de valeur. Rappelons que celle-ci s’articule autour de relations entre un producteur, des distributeurs et des clients. Les technologies de l’information ont ainsi introduit deux ruptures :
- la désintermédiation/remédiation qui a modifié les positions historiques des distributeurs, notamment parce que les produits et services ont une « intensité informationnelle » plus élevée et qu’il est plus facile d’agréger des produits et services auparavant achetés séparément (remédiation).
- la médiation en réseau, lorsque plusieurs acteurs s’allient pour créer ensemble des offres, coopération facilitée par les technologies de l’information (standardisation, interfaces en temps réel, mutualisation de compétences, réduction des coûts…).
Les écosystèmes numériques changent non seulement rapidement, mais aussi de manière imprévisible. Pour se préparer à ces imprévus, un nouveau type de sensibilité managériale est nécessaire : la capacité à développer de nouvelles approches et perspectives, et une attention stratégique portée sur la vulnérabilité face aux risques. La logique de « coopétition » s’impose.
Vers la cocréation de valeur
La notion même de valeur change dans un monde numérique : la valeur est créée, transformée et captée par l’ensemble des acteurs de l’écosystème (consommateurs, concurrents, partenaires stratégiques et communauté).
La vision classique de la valeur, mesurée à l’aune de l’utilité d’un bien ou du prix qu’un consommateur est prêt à payer, n’est pas adaptée pour les services numériques parce que, dans un écosystème numérique, les biens et les services ne sont pas standardisés mais, au contraire, complexes, personnalisés et constitués de composants modulaires fournis par tout un réseau d’entreprises.
Dans un tel contexte, il est plus pertinent d’envisager la valeur comme une expérience créée à travers l’usage et perçue par chaque client au moment où il active un service numérique.
La valeur est créée à la fois par les consommateurs, par un réseau d’entreprises et d’autres acteurs. Ceux-ci n’échangent pas simplement des biens ou des services, mais la mise en application d’un ensemble de capacités, de compétences et de connaissances. Quelle que soit la définition d’un modèle économique, on retrouve globalement l’importance des clients et des partenaires, ainsi que deux autres éléments fondamentaux : d’une part, une gestion continue de l’écosystème et de coproduction de valeur et, d’autre part, le rôle central des services.
Ces deux éléments sont bien évidemment liés : la coproduction de valeur (entre une entreprise, ses clients et ses partenaires) est souvent associée à la mise en œuvre de services associés à un produit. Le service peut être accessoire par rapport à l’usage du produit mais aussi central, s’il permet la personnalisation pour le consommateur.
Mais le service est dans tous les cas incontournable, du fait de la banalisation des produits industriels qui réduit la supériorité technique face aux stratégies low-cost. On retrouve une illustration de cette situation dans les approches des fabricants de rasoirs ou des opérateurs téléphoniques, qui proposent les matériels à prix cassés pour pouvoir vendre le service associé (les lames, la minute de télécommunication).
L’approche classique est basée sur les ressources dont disposent les entreprises. Pour s’approprier de la valeur, celles-ci doivent disposer de ressources Valorisables, Rares sur le marché, difficiles à Imiter et Non-remplaçables (VRIN). Ce modèle VRIN doit s’adapter aux environnements numériques : les entreprises peuvent tirer profit de services sur lesquels elles n’ont pas d’avantage compétitif, ou en nouant des alliances pour accéder à une combinaison de ressources répondant aux caractéristiques VRIN (co-spécialisation des ressources).
Plusieurs tendances vont marquer les écosystèmes numériques à l’horizon 2020 : l’Internet des objets, avec des milliards de capteurs et de machines reliés à Internet, le cloud computing, les smartphones avec leurs possibilités d’interactions multisensorielles, ou encore la réalité augmentée, dans laquelle l’environnement réel est enrichi d’informations générées par des capteurs et des ordinateurs. Sur le plan sociétal, on notera la montée des valeurs liées au développement durable, à la transparence, au partage (Open source, médias sociaux…) et à la « glocalisation », combinaison de préoccupations globales et d’un besoin de préserver culture et spécificités locales.
Le vrai pouvoir des clients
Pour l’entreprise, trois changements majeurs sont à anticiper. D’abord, la primauté de l’expérience client, à travers des plates-formes numériques, et les besoins de personnalisation : l’expérience du consommateur découle du processus de consommation et de l’expérience ainsi créée. Ensuite, la cocréation de valeur distribuée : les frontières de l’entreprise vont devenir de plus en plus poreuses et il va être difficile de déterminer où s’arrête l’entreprise et où commence l’écosystème. Le modèle des consommateurs-producteurs, qui deviennent eux-mêmes des professionnels en s’engageant dans la production des produits et services qu’ils consomment, va prendre de l’ampleur.
Enfin, des expérimentations permanentes sur le modèle du « capter et répondre » : la multiplication des données fournies par des capteurs va entraîner le développement de capacités d’analyses complexes, permettant d’interpréter des masses de données de manière intelligente.
Omar A. El Sawy et Francis Pereira proposent un nouveau cadre de référence adapté à ce contexte numérique, baptisé VISOR (Valeur, Infrastructure, Services, Organisation et Revenus) avec cinq éléments :
- Une proposition de Valeur : identifier la valeur fournie au client final, même si l’entreprise n’est qu’un maillon d’une chaîne plus vaste
- Une Infrastructure : facilité d’usage, simplicité, caractère pratique
- Une plate-forme de Services : « terrain de jeu » sur lequel les partenaires vont collaborer, là où la valeur sera assemblée et où les consommateurs accèderont à une proposition de valeur
- Un modèle d’Organisation : comprendre en quoi l’entreprise est dépendante des autres.
- Un modèle de Revenus : identifier les préférences des utilisateurs et les prix que les consommateurs sont prêts à payer.
Les systèmes d’information au cœur des modèles économiques
De nombreuses études ont porté sur le rôle des systèmes d’information dans l’évolution des modèles économiques des entreprises. Un des exemples les plus connus de cette interaction positive entre système d’information et modèle économique est Dell, constructeur informatique qui a parié sur la désintermédiation et la fabrication à la demande, à l’opposé des modèles dominants des années 1980 et 1990.
La désintermédiation a permis d’établir des relations directes avec les clients, de mieux segmenter ceux-ci. La fabrication à la demande a conduit à resserrer le nombre de fournisseurs, de composants et à optimiser les processus.
Chez Dell, l’organisation du système d’information s’est alignée sur la stratégie métier. Ainsi, au début des années 1990, les systèmes d’information, très dispersés géographiquement, ont été centralisés, avec le déploiement d’un ERP. En 1995, la réorganisation du groupe autour de quatre régions entraîne une décentralisation des centres de décision, avec abandon du projet ERP. À la fin des années 1990, Dell transforme une nouvelle fois son architecture, avec des équipes IT décentralisées et l’objectif de caler la flexibilité du système d’information sur celles des métiers.
Sur le plan opérationnel, le système d’information conjugue efficacité et intégration virtuelle avec les fournisseurs. Avec, à la clé, réductions des coûts et des délais, meilleure segmentation des offres, optimisation financière et croissance du chiffre d’affaires, en particulier en dehors des États-Unis.
Clairement, l’évolution des modèles économiques renforce les sollicitations des systèmes d’information, on le voit par exemple dans le domaine du e-commerce. Une étude de cinquante initiatives e-business a montré que les architectures informatiques ont trois caractéristiques : une croissance de la capacité et des services ; une tendance à la centralisation (pour minimiser les coûts, mutualiser les informations et appliquer une stratégie globale) ; un recours plus important aux fournisseurs extérieurs.
Ainsi, le système d’information, interorganisationnel, en tant que support aux processus et vecteur de partage de connaissances, et quel que soit le modèle retenu (centralisé, décentralisé ou mixte), permet de définir quatre configurations, dans un contexte de relations avec des partenaires :
- si l’environnement est plutôt stable avec une faible intensité de partages des connaissances, l’interopérabilité du système d’information est le facteur déterminant les objectifs du SI interorganisationnel ;
- si l’environnement est, au contraire, très volatil, avec une faible intensité de partages des connaissances, c’est la robustesse du SI qui prime ;
- si l’environnement est instable avec une forte intensité de partages de connaissances, c’est l’innovation qui doit guider le SI, de manière à réduire les incertitudes à identifier de nouvelles opportunités ;
- dans un environnement stable avec un partage important de connaissances, c’est la productivité qui est déterminante pour le SI.
Le SI comme vecteur d’innovation
Dans la mesure où le système d’information devient le « support du réseau de valeur », il est au cœur de l’innovation ouverte, principe d’échanges permanent de connaissances entre une entreprise et son environnement qui remplace la concurrence par la créativité collective. L’innovation ouverte est particulièrement visible dans le domaine de l’édition de logiciels et des communautés Open Source. Le rôle de la DSI, à travers le concept d’ « IT Capabilities » (capacités SI) défini comme son aptitude à mobiliser des ressources SI en combinaison avec d’autres ressources et capacités, est au cœur de la convergence entre le système d’information et les enjeux stratégiques et opérationnels des métiers.
Un système d’information s’appuie sur trois ressources clés : tangibles (infrastructures physiques), humaines et intangibles/immatérielles (connaissances, orientation client). Dans un contexte où, nous l’avons vu, les modèles économiques dépassent les frontières de l’entreprise, le système d’information doit intégrer ces trois types de ressources.
L’infrastructure doit s’ouvrir aux partenaires, les compétences doivent s’élargir pour la mise en œuvre de plates-formes techniques ouvertes et les ressources intangibles doivent être orientées vers les clients et le partage de connaissances.
Evolution d’un modèle économique classique : l’exemple de Rexel
Le groupe Rexel est le leader mondial de la distribution de matériels électriques (conduits et câbles, éclairage, génie climatique, outillage…). Il est présent dans 36 pays avec un chiffre d’affaires (2010) de douze milliards d’euros et 28 000 collaborateurs. Rexel s’est développé avec une politique active d’acquisitions et intervient, pour des professionnels, sur trois marchés : industriel, tertiaire et résidentiel. Rexel n’investit pas en R&D, mais a dû s’adapter à de multiples innovations développées par ses fournisseurs, en particulier basées sur le numérique.
Parallèlement à son rôle historique de distributeur, Rexel a développé des offres de services, indispensables pour consolider ses positions de distributeur : assistance technique, support aux grands projets, formation, services logistiques, gestion de stock… Mais cette activité représente aujourd’hui une faible part de chiffre d’affaires (moins de 20 %). Pourtant, les dirigeants de Rexel sont conscients du risque de dévalorisation des produits par rapport aux services.
Une orientation vers les services
La position de Rexel dans la chaîne de valeur a évolué. Vers les petits installateurs, l’enjeu est, sur un marché atomisé, de consolider ses positions face aux concurrents distributeurs. Pour cela, Rexel a mis l’accent sur les services, à partir de ses capacités logistiques (traitement de commandes multifournisseurs, gestion de stocks…) et un support à travers un réseau d’agences et des sites Web (commandes, informations sur les nouveaux produits, personnalisation, catalogues en ligne, WebTV…).
Rexel se positionne avec un rôle de pivot et s’appuie sur sa capacité à combiner plusieurs éléments : une connaissance approfondie des fournisseurs, des produits et des délais, une connaissance des clients finaux, des partenaires électriciens avec leurs différentes spécialités et, surtout, une complémentarité des modes d’interaction physiques (accueil et formation en agences) et technologiques (sites Web, tablettes, commande électronique) avec les installateurs.
Vers les grands comptes, la relation est différente et s’articule en deux phases. D’abord une phase projet, au cours de laquelle Rexel propose ses capacités de sourcing produits et compétences, notamment pour les réglementations. La complémentarité est significative entre les processus, les services physiques et le Web, le système d’information assurant la cohérence de l’ensemble.
Ensuite, une phase d’exploitation, dans laquelle Rexel se positionne comme un prestataire multiservices à valeur ajoutée (support, conseil, gestion des approvisionnements et des stocks…
Le modèle économique défini par Rexel se caractérise par quatre spécificités : un ancrage dans son métier traditionnel (enrichi de capacités logistiques mondiales et de services), le développement du métier de conseil et d’expertise, une diversification des différents acteurs de la chaîne de valeur, et l’utilisation des technologies de l’information en complément des canaux traditionnels de contact client qui se trouvent enrichis (information produit en temps réel, meilleure communication…).
Entre centralisation et décentralisation, le SI accompagne les métiers
Le système d’information de Rexel a subi les conséquences de l’évolution du modèle économique à la fois sur le plan des infrastructures et sur celui de l’évolution des capacités. Pour les infrastructures, le groupe fonctionne de manière décentralisée. Au milieu des années 2000, le SI était une mosaïque avec par exemple pas moins de 43 systèmes de messagerie et un fournisseur de télécoms différent selon les pays, les solutions communes ne représentant que 20 % du système d’information. En 2008, le choix a été fait de mutualiser et de standardiser une partie du SI, pour réduire les coûts, accroître la flexibilité et générer des économies d’échelle, en particulier pour les télécoms et la messagerie.
Plus récemment, Rexel a intensifié la centralisation du système d’information, avec le regroupement de datacenters. Aujourd’hui, 60 % du système d’information sont constitués de solutions communes, notamment les SI décisionnels, le front-office distribution et certains pans du back-office (finance et logistique).
Pour les capacités du SI de Rexel, si l’on se base sur la typologie des ressources clés (tangibles, humaines et immatérielles), on observe, outre la centralisation des ressources tangibles, une évolution des compétences vers la création de valeur ajoutée pour les métiers. Pour les ressources immatérielles, la DSI estime être en avance par rapport aux métiers et à la stratégie pour identifier en amont l’impact des technologies (par exemple les smart grids) sur le modèle économique de Rexel.
Trois exemples de mutations des modèles économiques
1. Nike+, l’effet de levier des partenariats dans l’écosystème
Le fabricant d’équipements sportifs Nike a observé que la motivation et la performance étaient deux aspects importants dans l’expérience de ses clients. Le client achète un capteur de vitesse qu’il place dans le talon d’une chaussure Nike compatible. Le capteur transmet des données à l’iPod, et celui-ci enregistre le temps, la vitesse et la distance parcourue.
Ces données peuvent être transférées sur le site Web Nike+ et partagées avec des amis à travers les réseaux sociaux. La possibilité de suivre et de comparer ses performances dans le temps a généré une valeur forte pour les consommateurs. Nike expérimente désormais une intégration avec Google Maps pour retracer les parcours des coureurs.
2. Humana : améliorer l’expérience utilisateur
Humana est un groupe américain offrant notamment des services de complémentaire santé. La société s’est rapprochée d’un de ses concurrents, basé en Floride, pour développer un portail Web unique d’accès aux plans d’assurance santé pour les cabinets médicaux, afin de leur simplifier la tâche. Ainsi, les médecins peuvent accéder facilement aux données de leurs patients et n’ont pas besoin de former leurs collaborateurs à autant d’outils différents qu’il existe de sociétés d’assurances.
Près de 95 % des patients en Floride sont aujourd’hui couverts par ce service et celui-ci s’étend à d’autres États. Une fois le portail en place, il a été possible de l’utiliser pour proposer d’autres services, comme l’e-prescription. Ces services ont généré près de 70 millions de dollars de chiffre d’affaires en un an.
3. Zipcar, la personnalisation du service
Zipcar évolue sur le marché en développement des véhicules partagés, une déclinaison du modèle traditionnel des loueurs dans laquelle les voitures ne sont plus louées à la journée mais à l’heure. Les clients paient des frais d’entrée annuels et ont ensuite la possibilité d’accéder à une voiture dans les lieux où ils en ont besoin (universités, centres urbains) pour un prix n’excédant pas huit dollars de l’heure. L’une des bases du modèle est l’utilisation de capteurs RFID permettant de détecter les cartes des abonnés pour déverrouiller et verrouiller les portes.
Trois scénarios pour 2020
• Scénario n°1 : les modèles du « Libre, parfait, tout de suite »
Dans l’écosystème numérique, les régulations permettent désormais la copie de produits numériques sans charges additionnelles. Le marché compétitif et la réticence des consommateurs à payer ont conduit les entreprises à proposer des produits gratuitement. Dans ce scénario, le modèle traditionnel des entreprises ne fonctionne plus.
Celles-ci ont alors deux options : miser sur l’interface, en faisant payer le consommateur pour différents niveaux d’expérience, ou miser sur l’organisation, en s’associant, par exemple, à des partenaires qui proposent les services numériques gratuitement en échange de l’achat de produits physiques, en intégrant leurs produits numériques dans des produits physiques ou en faisant payer des tiers pour accéder à leur base de clients.
• Scénario n°2 : le consommateur « professionnel » impliqué dans l’évolution du service
Dans l’économie numérique, les consommateurs deviennent des créateurs de contenus numériques qu’ils peuvent échanger ou vendre sur le réseau. Ils peuvent acheter des produits d’une entreprise et leur ajouter des fonctionnalités, puis les revendre, l’entreprise touchant alors des royalties.
La recherche et le développement de nouvelles caractéristiques sont désormais « crowd-sourcés », c’est-à-dire qu’ils font appel aux consommateurs. L’innovation ouverte devient la norme. Le modèle de la distribution classique a disparu, au profit de « proconsommateurs » au service de l’entreprise.
• Scénario n°3 : improvisation automatisée en temps réel
Dans ce scénario, l’environnement numérique est marqué par la prolifération des capteurs ; l’Internet des objets est devenu réalité. La capacité à analyser des volumes massifs de données permet un retour en temps réel, et la business intelligence appliquée à l’analyse de l’opinion collective est largement utilisée. Cela permet d’expérimenter et d’améliorer des produits et services numériques de manière quasi instantanée. Dans ce scénario, ce sont d’abord les partenariats et les processus métiers qui priment.
(*) Towards a Unified Framework for Business Modelling in the Evolving Digital Space: An Eco-System Approach, Identifying the Co-Creation of Value with Customers, Complementors, Competitors and Community. University of Southern California – Marshall School of Business, 2011.
(**) Business model, coproduction de valeur et système d’information, par Marie-Hélène Delmond (HEC), Alain Keravel (HEC), Fabien Coelho (Mines ParisTech), Robert Mahl (Mines ParisTech).