En matière de relations MOA-MOE (maîtrise d’ouvrage-maîtrise d’œuvre), les relations n’ont jamais été simples. Et la situation ne s’arrange pas aussi vite que l’on pourrait croire.
Dans la troisième édition de son ouvrage (« Maîtrise d’ouvrage des projets informatiques« , Editions Dunod), Joseph Gabay, qui a été responsable de la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information du CNRS, note en effet que « les entreprises éprouvent très souvent des difficultés à maîtriser les évolutions de leur système d’information et cela est d’autant plus vrai que l’on n’admet plus aujourd’hui des délais de réalisation de plusieurs années et que les demandes d’évolution croissent rapidement. » Pour l’auteur, cette situation, que l’on connaît depuis longtemps, s’est encore aggravée avec les technologies liées au Web, qui laisse penser que tout est simple et facile à mettre en œuvre.
Les entreprises peuvent ainsi, en fonction de leur degré de maturité, se trouver dans trois cas de figure. D’abord un contexte dans lequel la DSI est très puissante face à des métiers peu présents. Les aspects techniques dominent et les métiers laissent volontiers l’initiative aux informaticiens.
Dans ce contexte, potentiellement dangereux pour les DSI, l’auteur souligne que « l’environnement méthodologique d’accompagnement du développement des SI ne suit pas l’état de l’art, la MOE ne suscite pas ou peu de préoccupations tournées vers les MOA et aucune réflexion sur l’alignement stratégique des SI par rapport aux objectifs de l’entreprise n’est réellement présente. »
Second cas de figure, inverse du précédent : les métiers sont de plus en plus présents face à une DSI qui doit se cantonner à ses attributions. « Ce stade se caractérise par un contexte où les utilisateurs sont plus exigeants quant à la qualité du SI, en particulier sur l’ergonomie des interfaces homme-machine, avec des progiciels plus présents comme solutions de base. » On trouve plus facilement dans les entreprises de ce type des plans qualité, une meilleure gestion des risques et une approche d’urbanisation du SI.
Enfin, heureusement, on trouve des entreprises dans lesquelles maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre travaillent en partenariat « dans le respect des responsabilités propres à chaque intervenant », précise Joseph Gabay. Cela caractérise des entreprises qui ont acquis plusieurs années de pratique dans la conduite de projet « fondée sur la confiance entre les parties prenantes », ajoute l’auteur.
Ce dernier propose, dans un premier temps, une organisation des structures de travail autour des projets, avec, notamment, la description détaillée des missions et des responsabilités de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre et l’analyse des relations entre elles. L’auteur explique ensuite comment lancer des projets, selon trois grandes phases : exprimer et valider les besoins, réaliser l’étude d’opportunité et démarrer le projet avec les bonnes ressources, un planning, des délais et un plan qualité.
L’expression des besoins est traitée en deux phases. D’une part, la phase qui vise à décrire les processus concernés par le projet, ainsi que les concepts utilisés. D’autre part, une phase centrée sur les exigences fonctionnelles, qui se traduit par l’expression des besoins à satisfaire. « Enjeu capital dans la réussite d’un projet, le changement vécu par les organisation lors du développement d’un projet doit être maîtrisé et géré comme un processus à part entière », prévient Joseph Gabay. C’est l’enjeu de la gestion du changement, que l’auteur décompose en sept étapes :
- identification et évaluation des changements, avec des entretiens,
- plan général d’action,
- élaboration du plan de communication,
- élaboration du plan de formation,
- production de la documentation,
- organisation de l’accompagnement,
- reprise des données.
Plus généralement, la maîtrise d’ouvrage a un rôle à jouer en dehors de la conduite des projets. Pour l’auteur, elle intervient dans trois domaines. D’abord, pour l’administration du patrimoine applicatif, avec une vue métier (cartographie des processus) et une vue fonctionnelle (cartographie fonctionnelle, description des applications…).
Ensuite, pour l’administration des données. « Les entreprises sont encore bien loin de disposer d’un dictionnaire de données fédérateur, reconnu et partagé par tous les utilisateurs du SI », souligne l’auteur, pour qui cela traduit, non pas un manque d’intérêt des entreprises, mais une réelle difficulté à mettre en œuvre une sémantique des données commune à tous les projets et à tous les utilisateurs. Enfin, pour l’urbanisme et la maîtrise des évolutions du système d’information, démarche qui se décline sur quatre niveaux : stratégique, métier, applicatif et technique.