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- Choisissez un projet pilote : un projet qui ne soit pas nécessairement « simple » – mais qui ait de la pertinence.
- Le faire savoir : communiquez sur la solution… sur la réussite… sur les résultats, pas sur la technologie. Pour la fonction Informatique, dialoguer en « jargon » avec les équipes métier n’est plus de mise aujourd’hui. Rapprochez-vous de bons partenaires au sein de l’entreprise. Prenez le temps de les sensibiliser au concept de BPM, au processus et à l’outil.
- Mettez en place quelques autres projets pilotes – puis mettez sur pied une « démonstration » : émettez quelques signaux forts de réussite.
- Commencez à intégrer les résultats dans une approche unifiée : mais, point important, n’essayez pas de « concocter » d’emblée votre approche unifiée. Commencez par acquérir de l’expérience et…
- …Tirez-en les enseignements : le BPM est un concept extrêmement simple, mais il exige d’assimiler l’expérience. Améliorez le processus en permanence, à chaque cycle, après quoi vous pourrez vous consacrer à créer une approche unifiée et un Centre d’excellence.
- Gérer « l’explosion de la demande » : une fois le BPM déployé de manière efficace, vous allez être confronté à un problème d’« explosion de la demande » – en d’autres termes, le « syndrome de la haute qualité ». Il se manifeste de la manière suivante. Quelqu’un vient frapper à votre porte et vous dit : « J’ai entendu parler d’une amélioration de programme, réalisable pour un tiers du coût et du délai normal. Est-ce que vous pouvez faire la même chose pour moi ? »
- Rendez à chacun ce qui lui est dû : la DSI a contribué au résultat de l’entreprise, à résoudre un problème opérationnel et à gagner ou fidéliser des clients ? Décrivez l’approche BPM aux directions métiers. Vous constaterez alors que l’entreprise va d’elle-même passer les bons messages concernant l’outil et l’approche BPM.
- Faites en sorte que le BPM prenne en compte la dimension stratégique, et pas seulement tactique : si vous laissez se développer des approches complètement indépendantes, désynchronisées et divergentes, vous allez créer un « plat de spaghettis » qui deviendra impossible à démêler, et vous aurez perdu une compétitivité considérable, qui tient à la mutualisation de l’expérience, à la réutilisation des ressources.
- Identifiez les processus déconnectés, aux performances insuffisantes, et remédiez rapidement à leurs défauts : il est possible d’optimiser pratiquement tous les processus d’une entreprise, mais commencez par un processus de bonne dimension, qui ne fonctionne pas. Cherchez un problème inextricable, réellement difficile. Et confiez-le aux bonnes personnes, en approfondissant et en continuant à diffuser les messages FBC – vitesse d’action, efficacité et réduction des coûts.
- Mesurez l’impact de l’informatique : les managers chargés de la conduite du changement ou du management des programmes vont devoir repenser les notions de « prototypage » et de « conception », intégrer le rythme des prestations réalisables avec un outil BPM et envisager d’adapter et de conduire les projets selon cette approche. Ce qui implique des compétences différentes. La richesse de l’interface d’un bon outil de BPM vous engage dans un dialogue centré sur la gestion des processus métier !
