On admet généralement que les cent premiers jours d’un DSI dans un nouveau poste sont cruciaux pour assurer son succès. Mais les cent derniers jours sont tout aussi importants. Nous avons déjà abordé, dans ces pages, comment les DSI peuvent gérer au mieux leur prise de poste, les trois premiers mois étant déterminants.
À moins que le DSI ne souhaite pourrir la situation qu’il laisse, quitter son poste dans de bonnes conditions (pour le DSI et surtout pour son successeur) impose de mener, en parallèle, quatre chantiers. Ceux-ci sont calqués sur un modèle très simple de positionnement de la DSI dans une entreprise.
On retient deux axes : le périmètre de la DSI, au sens organisationnel, et celui de l’entreprise (voir schéma ci-dessous). On obtient ainsi les quatre principaux univers qu’un DSI doit adresser : l’organisation interne de la DSI, les relations avec les métiers et la direction générale, les relations avec les utilisateurs et le sourcing.
En résumé, quitter son poste dans de bonnes conditions revient à avoir une organisation interne efficiente (et si possible avec des collaborateurs motivés), ne pas être enfermé dans des conflits ouverts ou latents avec les directions métiers et la direction générale (si possible avec un budget suffisant), avoir des utilisateurs plutôt satisfaits des services de la DSI et des relations avec les fournisseurs elles aussi plutôt saines.
Chacun des quatre univers peut lui-même se décomposer en quatre sous-domaines. On peut bien sûr aboutir à une vision plus précise et spécifique à un secteur d’activité ou une taille d’entreprise, mais il importe que le successeur du DSI ne soit pas noyé dans les détails qu’il aura le temps d’approfondir ultérieurement. L’essentiel est d’avoir une vision d’ensemble, la Big Picture comme diraient les anglo-saxons. Le contenu-type du bilan d’un DSI pourrait être le suivant :
Domaine n° 1 – L’organisation de la DSI
- La gestion de projets : méthodologies privilégiées, processus de gestion des priorités, poids de la sous-traitance, tableau de bord, suivi et pilotage, gouvernance…
- La gestion des ressources humaines : organigramme, cartographie des compétences, évolution prévisionnelle, climat social, structure des rémunérations…
- Les architectures techniques : conformité à l’état de l’art, évolutions prévues, performances…
- Les aspects financiers et budgétaires : structure et évolution des budgets, processus d’engagement de dépenses, structure des coûts des services, logiciels et infrastructures, coûts de la sous-traitance…
Domaine n° 2 – La sécurisation des relations avec les métiers et la direction générale
- Les modes d’organisation et de négociation : état des relations et de sponsoring des projets, initiatives en cours, analyse des besoins des métiers, maturité numérique de la direction générale…
- Les engagements de services : cartographie par application, évolution, méthodologie…
- Les tableaux de bord : types d’indicateurs, mode de diffusion…
- Le positionnement de la DSI : rattachement hiérarchique, participation au comité de direction, perception de la fonction, évolution à moyen terme…
Domaine n° 3 – Les relations avec les utilisateurs et les clients externes de l’entreprise
- Le support et help-desk : organisation, indicateurs de mesure de qualité/réactivité, cartographie des types d’incidents…
- Les aspects organisationnels : charte informatique, BYOD, gestion des postes de travail, procédures de sécurité…
- Les interactions avec les clients externes : gestion des sites Web, processus logistiques, outils de CRM…
- La communication : supports utilisés, types de messages…
Domaine n° 4 – Le sourcing
- Les relations juridiques et contractuelles avec les fournisseurs : cycle de vie des contrats, contentieux éventuels, niveaux de contact…
- La veille : pratiques et modalités du partage des connaissances
- Les pratiques d’achats : méthodologie de sourcing, synergie avec la direction des achats…
- Le pilotage des fournisseurs : modalités, fréquence des contacts, indicateurs privilégiés…
13 bonnes pratiques qui portent bonheur
- Assurez-vous que les différents inventaires/référentiels/CMDB sont à jour, afin que votre successeur dispose d’une vue récente et précise de l’existant (matériels, logiciels et applications, services et indicateurs associés, processus en place, documentation, fournisseurs, contrats, portefeuille de projets…).
- Préparez un organigramme à jour de la DSI.
- Établissez un bilan précis des trois années précédentes : les actions entreprises, les résultats obtenus, les coûts engagés…
- Clôturez les vieux projets et les missions qui traînent sans raison.
- Actualisez les indicateurs de performance internes et ceux fournis aux clients de la DSI, s’ils existent et s’ils sont diffusés de manière régulière… Sinon, ce n’est pas vraiment le moment de les mettre en place !
- Identifiez les contrats à renégocier prochainement avec les fournisseurs.
- N’hésitez pas à déléguer progressivement certaines de vos tâches, en désignant notamment des interlocuteurs capables de prendre en charge certaines responsabilités durant la transition (contact fournisseurs et métiers, reporting et pilotage…).
- Préparez un budget prévisionnel pour les premiers mois suivant la prise de poste. Il est préférable de laisser à votre successeur le soin d’établir des plans prévisionnels à trois ans.
- S’il existe des tensions dans le service, efforcez-vous de les aplanir et de désamorcer les sources de conflit. Si besoin, faites-vous accompagner sur ce sujet par des intervenants externes.
- Préparez/coachez vos collaborateurs afin qu’ils puissent présenter leurs missions au nouveau DSI.
- Temporisez les demandes des métiers : même si tout est toujours pour la veille, c’est le moment d’écarter les demandes imprécises ou trop complexes pour ne traiter que les (vraies) urgences, pas toujours faciles à identifier, c’est vrai… Néanmoins, certains projets peuvent/doivent être décalés (typiquement, les gros projets stratégiques nécessitant un pilotage sur le long terme).
- Informez les clients de la DSI et les fournisseurs de votre prochain départ, transmettez-leur les contacts des interlocuteurs prenant le relais durant la transition et si vous le connaissez le nom de votre successeur et sa date d’arrivée.
- Devenez, pendant quelques mois, un consultant : si votre successeur démarre pendant que vous êtes encore en poste, aidez-le à monter en puissance peu à peu (vous êtes là pour l’accompagner, pas pour imposer votre façon de faire). Il s’agit notamment de l’aider à identifier les points sensibles (RH, projets, budgets, relations fournisseurs, relations métiers) et de le laisser prendre des décisions dès qu’il s’estime opérationnel.
