Pour un DSI qui ne fait pas encore partie du comité de direction de son entreprise, y entrer n’a d’intérêt que si deux conditions sont satisfaites : pouvoir s’informer sur ce qu’il se passe réellement dans l’entreprise et participer aux décisions stratégiques.
Il faut aussi s’adapter à cet environnement, surtout en cas de prise de poste. Dix conseils pour réussir son intégration…
1. Devenez anthropologue de votre organisation
Étudiez les personnalités qui composent le comité de direction, afin de comprendre ce qui est important à leurs yeux, même si vous pensez déjà le savoir. Pour cela, il est recommandé de les rencontrer régulièrement. C’est par exemple essentiel pour identifier leur vision des opportunités du numérique pour leur métier.
Rappelez-vous que le DSI représente un métier qui est moins reconnu que d’autres fonctions (finance, marketing, commerce, communication…), qui coûte cher, qui est complexe et souvent non maîtrisé. C’est au DSI de se vendre, de mettre à l’aise ses interlocuteurs et de se glisser dans le système de pensée des autres membres du comité de direction.
2. Ne vous noyez pas dans les détails
N’abordez jamais la « cuisine interne » de la DSI, ni les incidents informatiques afin de sensibiliser les membres du comité de direction, car cela ne les intéressent pas s’ils ne sont pas directement concernés. Et encore… Leur niveau de préoccupation est davantage centré sur leur métier, ce qui est une attitude logique. La perception des DSI par les membres du comité de direction est souvent la suivante : « Ce type est-il des nôtres ou pas ? Si oui, il doit parler comme nous : budgets, rentabilité, cours de bourse, clients… »
3. Soyez (presque) incollable sur le business
Faites un effort d’investigation préalable dans les métiers qui génèrent les résultats de l’entreprise. C’est la clé de la crédibilité, le rapport annuel de l’entreprise, lorsqu’il existe, doit être votre livre de chevet ! Et si, au cours du comité de direction, on surprend le DSI à méconnaître les produits et marchés-clés de la société, il est instantanément et résolument disqualifié aux yeux de tous.
4. Restez humble et modeste
L’humilité et la modestie sont des denrées rares chez les managers, car beaucoup conservent une « grosse tête » qui a du mal à dégonfler. C’est une raison pour se démarquer. L’humilité consiste à comprendre les problèmes des autres, sans porter de jugements péremptoires, à n’intervenir que si l’on est créateur de valeur et à proposer des réponses opérationnelles aux directions opérationnelles.
Car si l’on vous fait l’honneur de vous écouter, ce n’est sûrement pas pour que vous donniez, ou tentiez de donner, une leçon aux autres membres devant le directeur général. Faites profil bas le temps nécessaire, l’objectif premier étant d’écouter, d’observer, de répondre simplement aux questions et de traduire tout (ses propos, ses actions, ses projets) en enjeux explicites pour l’entreprise, afin que tous les directeurs métiers comprennent.
5. Formalisez votre vision
Communiquez sur les objectifs prioritaires de la DSI, par exemple : l’excellence opérationnelle, l’alignement business, l’accompagnement des métiers pour saisir les opportunités du numérique ou la maîtrise économique et le pilotage du système d’information. Inutile de s’appesantir sur le « comment », ce qui compte, au comité de direction, c’est d’expliquer le « pourquoi ».
6. Musclez votre réseau d’alliés
Suscitez autant que possible des rencontres informelles avec chaque membre du comité de direction, pour les écouter parler de leurs problèmes, de leur vision, de leur organisation et de leurs projets, ce qu’ils n’ont pas toujours le temps de faire lors des séances plénières des comités de direction. Les directions métiers vous verront davantage comme un allié que comme un frein.
7. Le look : privilégiez le classique
À moins de travailler dans une start-up ou dans une entreprise « libérée », inutile de s’obstiner à démontrer, par sa tenue vestimentaire, l’atypisme, voire le côté « mercenaire apatride », du « plus gradé des informaticiens et des chefs de projet ». Mieux vaut se fondre dans la conformité et donner, quitte à « grisonner » une fois par mois dans un costume-cravate, l’image de sérieux qui sied au rang comme à la fonction.
8. Le verbe : soyez clair et concis
Le jargon technique est à bannir. Tout juste peut-on parler d’ERP ou de CRM, sigles connus par la plupart de vos collègues. Pour le reste, l’effet sera immédiat : le DSI se fera couper la parole et aura du mal à la reprendre. En plus, vos « ennemis » auraient beau jeu de vous accoler une image de « ringard technophile » dont vous aurez du mal à vous défaire. Privilégiez des interventions courtes, le risque de décrochage est réel au-delà de cinq à dix minutes.
9. Le support : restez simple
Même si l’on se doit de faire entrer, avec parcimonie, de la modernité au comité de direction, rien ne sert d’imposer un slideshow PowerPoint animé dernier cri (et son équipement idoine qui encombre la salle de réunion), si tout le monde, y compris le DG, en est resté au support papier. Le piège classique, dans lequel vous ne tomberez pas, consiste à projeter des documents illisibles, trop denses ou trop abstraits et donc résolument abscons !
10. La démo : à utiliser avec parcimonie
Bien sûr, il faut montrer et démontrer, à tous les membres du comité de direction, l’intérêt de la nouvelle interface utilisateurs intuitive et ergonomique sur laquelle vous avez tant investi, mais… ce n’est pas à vous que l’on va rappeler les pièges de la démonstration « live » ! Vous serez autant jugé sur votre virtuosité à manier le micro, que sur votre mine déconfite en cas de plantage généralisé. Et en la matière, la loi de Murphy (si un système doit planter, il plantera) frappe souvent… Mieux vaut organiser des sessions par petits groupes, avec éventuellement des utilisateurs : ça peut limiter la casse et c’est tellement plus convivial !
Ce que les DSI détestent le plus dans leur métier
- La bureaucratie : 11 %
- La « politique » : 11 %
- La pression et le stress : 7 %
- La gestion des RH : 7 %
- La routine : 6 %
- Les contraintes budgétaires : 6 %
- L’opérationnel : 5 %
- Le management du changement : 5 %
- La gouvernance et la conformité : 5 %
Source : Gartner CIO Agenda 2016.
Influence des DSI : un léger mieux
Après un relatif tassement, l’influence stratégique des DSI semble se redresser, d’après l’analyse du cabinet de recrutement Harvey Nash et de KPMG. Il en est de même de la participation des DSI aux comités de direction. Le creux de 2008, année de crise, semble oublié…
La courbe bleue représente l’évolution de l’influence des DSI, telle qu’elle est perçue par les membres des comités de direction, la courbe rouge représente l’évolution de la participation des DSI aux comités de direction.
Source : Into an age of disruption, CIO Survey 2015, Harvey Nash, KPMG.
Les critiques des métiers aux DSI
Comment les métiers voient-ils les DSI et les informaticiens ? Selon une étude BPI Network, les trois principales récriminations des clients internes concernent la réactivité insuffisante en cas de problème, la pauvreté de l’innovation et le décalage entre ce qui est demandé et ce qui est livré.
| Le mécontentement des métiers vu par les informaticiens | |
| Motifs de mécontentement | % d’informaticiens |
| Réponses trop lentes en cas de problème | 38 % |
| Pas ou peu d’innovation à la DSI | 34 % |
| Les nouvelles applications ne correspondent pas aux besoins | 33 % |
| La DSI ne comprend pas les besoins métiers | 33 % |
| La DSI dit trop souvent non | 27 % |
| La DSI est trop isolée du reste de l’entreprise | 26 % |
| Source : Transform to Better Perform, Bringing Dexterity to IT Complexity, BPI Network, décembre 2015. | |