Les ratios utiles au DSI peuvent se regrouper en trois catégories : les ratios de dimensionnement de l’informatique, les ratios d’analyse des coûts unitaires des ressources et les ratios de l’évaluation de l’évolutivité et du risque.
Les dix ratios que nous proposons sont simples à appréhender, et peuvent être utilisés pour mettre en évidence les caractéristiques de l’informatique d’une entreprise, les risques qu’elle présente, ou pour piloter l’adéquation à la situation et aux orientations de l’entreprise. Ils peuvent être déclinés en « poupées russes » sous forme de calcul du coût de revient, ou détaillés par domaine, ou pôle d’activité. Pour certains, il existe des repères d’état de l’art. Pour d’autres, c’est un benchmarking interne qui fait sens. Pour tous, l’évolution dans le temps, par rapport aux tendances du marché, peut servir de critère et de contrôle de l’évolution stratégique du rôle de l’informatique dans l’entreprise.
Les ratios de dimensionnement de l’informatique
1. Coût informatique/coût total
Cet indicateur reste un évaluateur très pertinent de l’effort d’entreprise consacré à l’informatique. Il est facile à calculer. On connaît bien les fourchettes constatées par secteur d’activité, entre 2 % et 9 %. En prenant comme dénominateur le budget total d’entreprise au lieu du chiffre d’affaires traditionnellement considéré, on élimine l’impact du chiffre d’affaires sans valeur ajoutée qui polluait les analyses. Sa limitation réside dans la difficulté à rassembler l’ensemble des coûts éventuellement décentralisés. Il n’inclut pas les coûts cachés, ni les coûts de maîtrise d’ouvrage.
2. Coût informatique/utilisateur
Il est intéressant à suivre globalement, mais aussi par profil d’utilisateur au cours du temps. C’est un indicateur qui se prête bien à l’analyse en « poupées russes » : à la base, équipements en matériels et logiciels de l’utilisateur, puis on y ajoute le support, la mise à disposition des applicatifs, la maintenance applicative, et, finalement, le développement-intégration de nouveaux projets. Au final, on obtient un coût informatique moyen par utilisateur. Et, de manière plus analytique, un coût par profil. Les repères ne sont pas nombreux (coût de l’utilisateur SAP, par exemple), offrent des fourchettes larges et nécessitent la prise en compte d’une forte dégressivité, mais l’évolution et la comparaison par profil, ou entre entités, constitue une bonne approche du niveau et des constituants de l’effort consenti par type d’utilisateur.
3. TCO (Total Cost of Ownership, coût de revient total) du poste de travail
La même approche de poupées russes et/ou par type de poste que précédemment est applicable. Les repères sont plus fiables et convergents. Cette approche est davantage centrée sur les moyens mis à disposition que sur l’utilisation des ressources. On peut notamment l’appliquer à la téléphonie et à la messagerie électronique.
4. Coût de chaque domaine applicatif ramené à une unité d’œuvre métier
Il s’agit d’un indicateur essentiellement interne, qui permet de suivre l’évolution du coût d’un domaine applicatif par rapport aux volumes traités et, ainsi, de mesurer les gains de productivité ainsi que la part de l’informatique dans le coût de revient. Les repères de marché sont peu nombreux (bulletin de paie par exemple) sauf à élaborer un benchmarking interprofessionnel. La difficulté réside souvent à trouver la bonne unité d’œuvre unique pour un système d’information. Elle s’accroît avec les progiciels intégrés. Dans ce cas, on préfèrera le coût à l’utilisateur.
Les ratios d’analyse des coûts unitaires des ressources
1. Salaire moyen de l’équipe
On a une bonne idée de la constitution standard d’une équipe système d’information en fonction de la taille et des caractéristiques de l’entreprise. Le salaire moyen de l’équipe est une première approche pour détecter des écarts de rémunération et de calibrage des compétences. Une étude plus fine par profil est souvent nécessaire. La part de ressources externalisée est aussi un facteur qui complexifie l’analyse.
2. Taux journalier moyen des achats externes
Le taux journalier moyen est un ratio de maîtrise largement utilisé par les directions des achats. Il est aussi intéressant pour initier une réflexion sur les modes de recours à l’externalisation, le « dosage » des profils, la comparaison avec les coûts internes.
3. Analyse des ressources techniques
Nous citerons les ratios classiques du coût au gigaoctet, du kVA, de la ligne louée, dont il faut mesurer les évolutions rapides et spectaculaires. Rien aujourd’hui n’a remplacé le MIPS. Peut-être aura-t-on bientôt des points de repères sur le coût de l’instance serveur ?
Les ratios d’évaluation de l’évolutivité et du risque
1. Proportion entre « Run » et « Build »
Ce ratio met en évidence la part de budget consacrée à l’évolution, à la création de valeur. Une analyse plus fine permet de mettre en évidence les gains réalisés sur le « Run » (fonctionnement du périmètre existant). Toutes choses égales par ailleurs (volume, qualité délivrée, périmètre…), on doit pouvoir réaliser entre 5 et 10 % par an dans notre monde informatique. Il reste toutefois difficile d’isoler l’impact des changements de volume, de périmètre ou de qualité.
2. Part d’investissement consacrée à la création
Ce ratio sert à qualifier le « Build » pour mettre en évidence l’investissement consacré à une évolution guidée par la technique ou la réglementation par exemple, des investissements orientés vers la création de nouvelles opportunités pour les métiers. Les attentes sont fortes dans ce domaine, les ratios généralement très décevants pour le moment, de l’ordre de 10 % des projets concernent la création de nouveaux outils.
3. Part de ressources internes/externes
Cette mesure permet de décliner l’analyse sur les différentes fonctions de la DSI (exploitation, maintenance, hébergement…), ainsi que sur les différentes formes d’externalisation (assistance technique, forfait, centre de service, xxxshore…). Ce ratio met en évidence, d’un côté, la dépendance du système d’information et, de fait, le risque de perte de contrôle. D’un autre côté, il traduit l’opportunité de flexibilité. Il existe des repères sur les niveaux à ne pas dépasser pour une gestion de risque optimale, par exemple le rapport 50 % externe/50 % interne pour des équipes d’étude. Bien sûr, les profils et les fonctions conservées en interne sont déterminantes.
| Le poids des dépenses informatiques dans le chiffre d’affaires des entreprises | ||
| Ratio moyen IT/CA | Ratio minimum | |
| Services financiers | 8 % | 2,1 % |
| Télécoms | 5 % | 2,8 % |
| Médias | 5 % | 2,7 % |
| Technologies | 4 % | 2,0 % |
| électronique | 3 % | 1,2 % |
| Distribution | 2 % | 0,8 % |
| Industrie | 2 % | 1,4 % |
| Automobile | 1 % | 0,7 % |
| Source : PSB Research/ HP, janvier 2009, 490 entreprises interrogées. | ||
| Les dix ratios de pilotage | |
| Les quatre ratios de dimensionnement de l’informatique |
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| Les trois ratios d’analyse des coûts unitaires des ressources |
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| Les trois ratios d’évaluation de l’évolutivité et du risque |
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| (*) UO = unité d’œuvre | |