L’implémentation d’un ERP ne peut se satisfaire d’une quelconque improvisation. Les risques de dérive sont trop importants, sur les délais, les coûts, la qualité et les performances.
1. Obtenir et conserver la mobilisation et l’engagement des acteurs
Implanter un ERP est un projet d’entreprise. Il est primordial que cet investissement soit considéré comme un investissement à moyen ou à long terme. Le support du management doit être indéfectible et total. La dimension d’un tel effort, son coût et sa durée dans le temps ne peuvent se concevoir sans un support permanent, visible et appuyé au plus haut niveau de l’organisation.
2. Préférer une communication régulière et ciblée plutôt qu’un plan trop formel
En terme de gouvernance, l’alignement de l’ensemble des composants du système d’information avec la stratégie des objectifs de l’entreprise est une nécessité absolue. Ceci passe, d’abord, par une communication et une explication de la stratégie et des objectifs de l’entreprise à l’ensemble des acteurs. Pour cela, plutôt que d’établir un plan de communication qui risquerait d’être perçu comme trop formel et qui sera souvent déphasé par rapport aux attentes et aux réalités, il est important de procéder à des communications régulières, directes et ciblées pour les différentes populations.
3. Repenser les processus pour être au service du client
L’entreprise est sans cesse à la recherche d’améliorations. Auparavant, les activités étaient organisées de façon interne, pour les besoins de l’entreprise : elles seront dorénavant organisées de façon externe, pour les besoins du client. Ceci est un changement radical d’approche souvent appelé Business Process Reegineering (BPR). Il s’agit ainsi de s’intéresser non plus à la fonctionnalité ponctuelle fournie par un département particulier, mais d’intégrer cette fonctionnalité dans un flux dynamique, un processus global et transversal.
4. Répartir clairement les rôles
Un projet de mise en place d’un ERP regroupe généralement trois types d’acteurs : l’éditeur, l’entreprise et un ou plusieurs intégrateurs. Il est fondamental de déterminer clairement « qui va faire quoi ? » La qualité des liens entre l’entreprise et ses partenaires est essentielle à la réussite du projet. Cela demande une transparence dans la communication, ainsi qu’une coordination et une planification des ressources, des méthodes et des activités de la part de tous les partenaires.
5. S’assurer de la disponibilité des personnes clés
Les experts métiers transforment l’ERP de l’état générique où il se trouve, chez l’éditeur, à l’état spécifique qui permet une pleine utilisation par l’entreprise. Ils doivent tous avoir une connaissance et une expérience du métier de l’entreprise. Leur disponibilité est capitale. C’est de leur mobilisation que proviennent les problèmes les plus sérieux durant la mise en place de l’ERP. Il est donc essentiel de réévaluer leur disponibilité au cours de la phase de déploiement.
6. Un comité de pilotage qui joue son rôle
Le comité de pilotage est le lieu où se prennent les décisions les plus importantes sur le projet. Ses décisions influencent les principales directions de l’implémentation et déterminent le cadre général du projet. Sa composition pluridisciplinaire doit être représentative des composantes essentielles de l’entreprise, et uniquement de celle-ci : la direction générale et l’ensemble des directions métier. La recommandation naturelle est de confier le leadership de ce comité au représentant de la direction générale.
7. Conduire le changement : avant, pendant et après le projet
L’accompagnement des changements est une démarche fondamentale, sans laquelle le déploiement de l’ERP dans l’entreprise ne pourra pas être réalisé avec succès et ne parviendra pas à générer le retour sur investissement attendu. Cette conduite du changement doit se concentrer sur les trois piliers suivants : l’implication du management, la prise en main du projet par les utilisateurs et l’acceptation par ces derniers d’une solution ne couvrant initialement que 80 % de leurs besoins. L’ERP privilégiant une approche globale, il peut s’avérer moins performant dans certains domaines que les solutions antérieures. Cette activité se poursuit une fois l’ERP en production. En effet, les vieilles habitudes reviennent inéluctablement. Si le management n’y prend pas garde, des solutions locales, multiples, déconnectées et non intégrées vont, petit à petit, se répandre et paralyser l’exécution des processus métiers. Le concept de discipline est fondamental : l’ensemble des acteurs de l’entreprise se doivent d’appliquer les règles préalablement définies.
8. Gérer la formation comme un mini-projet dans le projet
La mise en place d’un plan de formation est un mini projet en elle-même. Elle met en jeu des dizaines, des centaines, voire des milliers, de personnes pouvant être réparties sur des sites ou des continents différents. Les actions de formation doivent généralement être réalisées dans des délais serrés et avec une logistique parfois très contraignante. Un plan de formation bien structuré doit donc être initialisé très tôt, afin de s’assurer que toutes les tâches liées à la formation de tous les acteurs seront accomplies en temps voulu et fourniront les livrables attendus.
9. Préparer l’intégration de l’ERP avec le reste du système d’information
Quels que soient la couverture opérationnelle et le degré d’intégration d’un ERP, ce dernier doit obligatoirement prendre en compte les autres composantes du système d’information de l’entreprise. Il faut, notamment, assurer la continuité avec l’environnement applicatif existant à travers les conversions de données, puis, grâce aux interfaces, réussir la coexistence avec les systèmes qui sont conservés. Enfin, il faut fournir aux différentes populations d’utilisateurs une autorisation d’accès contrôlée par son système de sécurité.
10. Définir et suivre des métriques opérationnelles et des critères de succès
Les entreprises attendent des systèmes d’information de générer de la valeur ajoutée. Or, « on n’obtient que ce que l’on mesure. » La définition de cette valeur ajoutée ne peut se faire qu’en termes de métiers, sur lesquels le retour sur investissement sera basé. Les critères de succès sont identifiés lors des interviews avec les différentes directions. Les métriques associées permettront de construire les tableaux de bord nécessaires pour se situer et prendre les actions correctives nécessaires à l’atteinte des objectifs. Au-delà du succès du projet ERP lui-même, ces tableaux de bord calibrent la faculté des organisations à conduire leurs activités, en adéquation avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Les entreprises qui investissent dans la constitution, le suivi et l’évolution de tableaux de bord métiers ont un retour sur investissement de leur projet ERP meilleur et plus rapide.
11. Gérer les trous fonctionnels
Durant toutes les activités de configuration, des trous fonctionnels, représentant les besoins peu ou pas couverts par l’ERP, sont mis à jour. La difficulté est de distinguer parmi ces trous fonctionnels, les « vrais » et les « autres ». L’acceptation systématique de solutions spécifiques à l’entreprise est antinomique du concept d’ERP, synonyme de solution générique. Néanmoins, le « zéro trou fonctionnel » n’existe pas. Chaque trou fonctionnel accepté par l’entreprise nécessitera une ou plusieurs modifications de l’ERP, hypothéquant dans le même temps la complexité, la durée et le coût des futures mises à jour et montées en version.
12. Pérenniser l’expertise projet pour le support
Les utilisateurs ont besoin de support rapproché, d’assistance permanente et de structure pour formuler leurs problèmes et arriver à une solution. Il faut veiller à conserver et pérenniser l’expertise qui a permis le déploiement de l’ERP et à constituer des pôles, ou centres de compétences transverses, qui s’appuient sur les processus métiers.
ERP : les causes des dépassements de budgets
- Le périmètre initial a été étendu (20 % des cas).
- L’organisation n’est pas adaptée (20 % des cas).
- Les ressources nécessaires ont été sous-estimées (15 % des cas).
- Des problèmes techniques sont apparus (15 % des cas).
- Il y a eu des problèmes avec les données (13 % des cas).
- Le coût des consultants a été sous-estimé (10 % des cas).
- Des technologies additionnelles ont été nécessaires (8 % des cas).
Pour les dépassements de délais, ce sont essentiellement les problèmes d’organisation (29 % des cas), l’extension du périmètre (19 %), les problèmes de données (19 %), les problèmes techniques (17 %) et la contrainte des ressources (17 %) qui sont en cause.
Source : 2020 ERP report, Panorama Consulting.
ERP : les coûts anticipés… et les autres
Lors des projets ERP, les entreprises identifient assez bien certains coûts, mais d’autres sont sous-estimés ou ignorés, selon le cabinet Panorama Consulting.
| L’anticipation des coûts des projets ERP | |
| Coûts bien anticipés | Coûts moins bien anticipés |
| Licences | Intégration et personnalisation |
| Maintenance | Modules optionnels |
| Hébergement | Ressources internes |
| Support | Recrutement de nouvelles compétences |
| Implémentation technique | Management du changement |
| Frais généraux (déplacements…) | Phase de pré-implémentation |
| Matériels | Gouvernance du projet |
| Source : 2020 ERP report, Panorama Consulting. | |
Implémentation d’un ERP : les cinq erreurs que commettent les PME
- Penser que l’implémentation d’un ERP peut être simple et peu coûteuse pour une PME par rapport à un grand groupe.
- Définir des objectifs irréalistes avec des ressources sous-dimensionnées et une absence de réengineering des processus.
- Ne pas se focaliser suffisamment sur la manière dont les métiers seront transformés à l’issue de la mise en place d’un ERP, surtout si celui-ci a été privilégié pour accompagner la croissance.
- Négliger le management du changement dans l’organisation.
- Sous-traiter en totalité l’implémentation de l’ERP à des consultants : cela ne peut fonctionner que sur le papier, il faut une implication interne forte. •
Source : Panorama Consulting.