Avec la crise que le monde traverse actuellement, les entreprises ont mis en place des adaptations immédiates pour sécuriser leurs activités. Aujourd’hui, elles s’organisent pour les pérenniser et rebondir sur des opportunités. La crise oblige à repenser les modèles de management et la stratégie.
Comment faire les bons choix pour lancer les actions de sauvegarde de l’entreprise, comment être réactif pour construire une stratégie adaptée en environnement incertain ? Selon le cabinet de conseil Acadys, les entreprises peuvent s’appuyer sur sept leviers :
- Gouverner pour assurer la pérennité de l’entreprise et sa compétitivité (redéfinir la stratégie, transformer le pilotage managérial…).
- Accompagner les managers et les collaborateurs (retours d’expérience, opportunités de transformation…).
- Piloter la DSI pour mieux agir sur les leviers IT, avec des actions sur le portefeuille de projets, les coûts, les investissements, la performance des processus.
- Se réinventer pour profiter des nouvelles opportunités, avec l’innovation.
- Optimiser les processus et réduire les coûts (audit, analyse des chaînes de valeur…)
- Financer le développement et sécuriser l’activité, selon les composantes patrimoniale, entrepreneuriale et partenariale.
- Accompagner les parcours de formation des collaborateurs (évolution des contenus, développement du sur-mesure, suivi de l’efficacité…).
Pour les consultants d’Acadys, « à l’heure où l’on s’interroge sur les modalités incertaines de sortie de crise, il semble désormais acquis qu’il n’y aura pas de retour identique à la « vie d’avant ». La crise nous oblige à repenser nos modèles pour péréniser l’activité et préparer l’avenir. »
Les consultants du cabinet Rhapsodies identifient, pour leur part, six leviers qui permettent d’améliorer la performance d’un système d’information. Selon ces derniers, il importe de « prendre en compte la nouvelle donne business dans la stratégie IT pour en faire un levier de performance et de résilience de l’entreprise (alignement et partenariat métiers/IT). » Il s’agit, à la fois, d’agir sur l’existant (les solutions mises en place, les architecteurs…), sur l’agilité (notamment pour délivrer les projets) et de repositionner la stratégie et les actions vers les clients (internes et externes).
Les experts de Rhapsodies Conseil suggèrent de « reconsidérer la donnée client pour lui donner son statut d’asset stratégique (culture, maturité, usages, gouvernance, SI Data Centric, solutions data…). La gouvernance doit aussi être adaptée, afin de favoriser l’adaptation permanente au changement, avec un focus sur les prochains états stables du système d’information, l’engagement des projets et la prise de décision. »
Les six leviers de performance
Dans un contexte d’incertitude, les DSI doivent trouver un nouvel équilibre et s’appuyer sur six leviers de performance, selon le cabinet Rhapsodies Conseil :
1. Statuer sur les solutions mises en œuvre en urgence pendant le confinement
• Auditer les solutions mises en œuvre, déterminer leur pérennité et le niveau de priorité des travaux à mener (analyse des coûts, des risques et de la conformité IT).
• Réintégrer les travaux d’industrialisation/de décommissionnement de ces solutions dans la roadmap IT et le portefeuille de projets.
2. Développer la connaissance client
• Identifier les usages permettant de renforcer l’orientation client (coût, valeur, fidélisation…).
• Construire une roadmap de valorisation progressive des données.
• Mettre en œuvre une architecture centrée données pour valoriser les usages les plus créateurs de valeur.
3. Repenser l’architecture pour développer des synergies entre le digital et le monde physique
• Optimiser l’articulation des business models.
• Expérimenter/développer des processus mixtes.
• Adapter l’expérience de paiement pour mêler digital et processus physiques.
• Piloter l’omnicanalité pour une expérience client fluide et sans couture.
4. Accélérer la numérisation des processus clients/collaborateurs
• Adapter les processus à l’émergence de nouveaux usages.
• Renforcer la digitalisation/automatisation/robotisation pour garantir la résilience de la chaîne logistique.
• Renforcer la digitalisation du poste de travail et de la chaîne de support IT pour s’adapter aux nouveaux usages et aux changements de comportement des utilisateurs.
5. Délivrer plus rapidement les projets IT
• Faire évoluer la culture des équipes d’architecture.
• Exploiter pleinement les leviers liés au cloud (cloud first, applications cloud natives).
• Développer et structurer les capacités d’intégration dans un SI étendu.
• Industrialiser la chaîne de fabrication IT pour accélérer les déploiements en toute sécurité : organisation, bonnes pratiques, outils…
6. Focaliser les dispositifs transverses sur les priorités de la transformation IT
• Réorienter les dispositifs architecture et projets sur les sujets à fort enjeu de delivery court terme pour rattraper le temps perdu pendant le confinement (revue de portefeuille projets).
• Anticiper dès maintenant les projets qui doivent être lancés fin 2020 / début 2021 : cadrage, architecture, valeur/investissement, compétences clés…
• Adapter l’organisation et les pratiques d’architecture à des cycles courts de transformation pour répondre au besoin de réactivité exacerbé.
| Leviers | Principes d’action | Bonnes pratiques |
| 1. Gouverner pour assurer la pérennité de l’entreprise et sa compétitivité | Repenser la stratégie d’entreprise | • Diagnostiquer rapidement les points forts, les assets et les opportunités d’amélioration • Identifier les nouveaux relais de croissance et d’optimisation • Réécrire les fondamentaux de la vision stratégique (vision, missions, objectifs) |
| Formaliser les nouvelles orientations | • Actualiser le plan stratégique 2020-25 (budget commercial, plan d’investissement…) • Actualiser la déclinaison des feuilles de route par métiers |
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| Faciliter le pilotage managérial | • Aider les managers en tension à l’animation des instances de crise et de gouvernance • Renforcer les équipes pour la prise en charge des actions clés en mode projets transverses |
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| 2. Accompagner les managers et les collaborateurs | Tirer les enseignements du confinement sur les méthodes de travail et sur les usages du numérique | • Établir un diagnostic 360° des pratiques managériales • Analyser les différents points de vue et les interrelations (individus, équipes, organisation, fournisseurs, clients) |
| Elaborer et pérenniser les opportunités de transformation des pratiques managériales | • Définir les contours du futur modèle managérial (type d’organisation, pratiques de mangement, GPEC, etc.) • Animer des ateliers de co-développement, en structurant des espaces de dialogue sur le travail • Former aux outils de l’intelligence collective et au management agile |
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| 3. Piloter la DSI pour mieux agir sur les leviers IT | Réarticuler le portefeuille projet et la trajectoire | • Restructurer le portefeuille projets • Arbitrer avec méthode à la bonne granularité et aux bons chiffrages • Minimiser les impacts |
| Prioriser et réarbitrer les investissements IT | • Réévaluer l’ensemble des investissements (Build et Run) • Libérer les leviers de trésorerie |
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| Organiser la gestion des coûts IT | • Redéfinir l’équilibre Capex/Opex • Assurer le pilotage annuel des amortissements • Adapter le sourcing et la refacturation des coûts IT |
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| Positiver les impacts sur l’organisation de la DSI | • S’occuper des collaborateurs DSI • Définir et tenir compte des enjeux organisationnels et relationnels • Faire bouger les lignes culturelles SI/métiers |
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| Sécuriser la performance des processus opérationnels IT | • Maintenir les conditions opérationnelles • Soutenir les processus des équipes DSI • Gérer les releases |
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| Pérenniser les transformations numériques accélérées | • Établir le bilan des actions de crise • Réarticuler les basiques • Formaliser une vision d’ensemble des enjeux de transformation numérique |
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| 4. Se réinventer pour profiter des nouvelles opportunités | Organiser des sprints d’acculturation à l’innovation | • Organiser un workshop sur mesure pour les équipes (impacts de la crise sur les modèles d’affaire traditionnels, stratégies de survie à l’ère digitale, modalités et outils de déploiement d’un processus d’innovation…) |
| Explorer des opportunités | • Mettre en place des ateliers de travail (cartographie des impacts de la crise sur l’organisation, opportunités d’innovation…) | |
| Déployer des innovations | • Organiser une task force de mise en œuvre de la stratégie (génération et test des opportunités business et process, évaluation des bénéfices métiers des innovations…) | |
| 5. Optimiser les processus et réduire les coûts | Auditer les coûts | • Par natures comptables et par destination • Analyser les enveloppes Opex et Capex • Mesurer le poids des fournisseurs • Étudier les coûts par activité (ABC/ABM) |
| Analyser les coûts sur la chaîne de valeur | • Étudier les activités front office, back office, R&D, support (RH, finance…) et pilotage | |
| Formaliser les leviers de réduction de la dépense et les gains | • Étudier le portefeuille projet, les fournisseurs, la main-d’œuvre et le sourcing, les investissements, les ressources et les actifs (immobilier…) | |
| Identifier et mettre sous contrôle les processus critiques | • Cartographier les processus • Évaluer la performance et la maturité des processus • Identifier les risques et les leviers de maîtrise • Piloter et suivre les indicateurs |
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| 6. Financer le développement et sécuriser l’activité | Se focaliser sur la composante patrimoniale | • Évaluer, sécuriser et consolider les fondamentaux (trésorerie, rentabilité, investissements, immobilier, etc.), en lien avec les métiers |
| Se focaliser sur la composante entrepre-neuriale | • Inscrire la croissance dans les écosystèmes de financements publics et privés pertinents | |
| Se focaliser sur la composante partenariale | • Identifier et mobiliser les leviers de croissance en s’appuyant sur la R&D, l’innovation, le développement à l’international, les fusions-acquisitions… | |
| 7. Accompagner les parcours de formation des collaborateurs | Evaluer et définir des parcours sur-mesure | • Évaluer et prioriser les besoins de compétences à court terme • Définir des parcours sur-mesure pour les collaborateurs |
| Concevoir des contenus de façon optimisée | • Concevoir des contenus pédagogiques sur-mesure en lien avec la réalité opérationnelle des équipes • Exploiter au maximum les bases de formation disponibles |
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| Mettre en place un dispositif de mesure et de suivi de l’efficacité | • Proposer un dispositif de mesure de l’efficacité des parcours de formation • Suivre les indicateurs de réussite |
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| Accompagner dans la mise en pratique | • Accompagner individuellement les collaborateurs sur la mise en pratique des nouvelles compétences acquises en formation (plan de progrès) | |
| Source : Acadys. | ||