Alors que se profilent, pour de nombreux DSI, de nouvelles restrictions budgétaires pour 2012, la valorisation des services constitue une piste prometteuse pour concilier réduction des coûts et maintien de la qualité de services pour les métiers.
Face à la crise, les directions générales, prudentes, voire frileuses, cherchent à réduire les coûts, et c’est compréhensible. Mais, pour les DSI, le risque est de sacrifier la qualité sur l’autel de la diminution des dépenses. Confrontés à cette exigence, les DSI ne peuvent se permettre d’agir en aveugles : baisser les charges ne peut se faire sans connaissance appropriée des services.
À cela s’ajoute une inévitable contrainte de temps, les directions générales imposant d’agir vite : pas question pour elles, en effet, d’attendre les résultats d’un hypothétique schéma directeur à trois ou cinq ans… Comment résoudre cet apparent paradoxe ? Trois axes d’action peuvent être privilégiés : connaître et faire connaître les services de la DSI, améliorer la gestion des risques opérationnels et démontrer la valeur ajoutée des services.
Connaître et faire connaître les services
Souvent, la direction générale et les métiers ont une vision partielle des services proposés par la DSI, les percevant soit comme purement techniques et loin de leurs préoccupations, soit comme un simple prolongement de leur métier, sans mesurer les efforts accomplis derrière. Il est donc important de mettre en avant les services de la DSI, aussi bien en tant que capacités informationnelles qu’en tant que support à des offres métiers, sans oublier les engagements afférents en termes de qualité de service.
La mise en place d’un portefeuille de services orienté métier permet d’apporter cette visibilité sur les services, aidant les clients de la DSI à mieux comprendre leur finalité et leur rôle dans les processus métiers. « Face à la crise, les clients des DSI cherchent à comprendre l’apport du SI afin de mieux en maîtriser son coût, résume Olivier Martin, président de Atep Services, société spécialisée dans la maîtrise et l’optimisation de la DSI. Pour sa part, le DSI doit connaître son SI, en mesurer les limites, identifier les risques et les gisements d’économies sans pénaliser la qualité, tout cela en moins de douze mois. »
Améliorer la gestion des risques opérationnels
Il s’agit notamment de gérer les risques liés au système d’information, autrement dit de les identifier et d’en évaluer leur impact opérationnel (sur les plans métier et financier), afin de prendre des décisions avisées sur les investissements à effectuer et les priorités opérationnelles.
Démontrer la valeur ajoutée
Enfin, il convient de valoriser ces services, aussi bien au niveau financier qu’au niveau métier. Les DSI doivent pouvoir associer une valeur à chaque service, autrement dit mettre en rapport les gains fournis par le service avec son coût. Des indicateurs fins sont utiles pour identifier des sources de réduction des coûts réellement pertinentes pour l’organisation, mais aussi pour évaluer les effets de bord d’une optimisation des coûts mal ciblée.
Pour atteindre ces trois objectifs, les DSI doivent agir sur deux leviers : celui de l’information et celui des pratiques. Comment obtenir des résultats tangibles, compte tenu des échéances courtes ?
Fédérer l’information existante, source de gains rapides
La première étape est de mettre en place un système de connaissance des services, appelé Service Knowledge Management System (SKMS) dans le référentiel de bonnes pratiques Itil V3. Ce système fédère les informations sur les services et les coûts du système d’information, permettant ainsi de reconstituer l’ensemble de la chaîne de production des services en fournissant une vue transverse, cohérente et sur plusieurs niveaux du système d’information : vision financière, technique, métier, organisationnelle, etc.
La collecte d’information peut aller très vite, dès lors que l’on s’appuie sur les systèmes opérationnels disponibles. « Il est possible de reconstituer l’ensemble d’une chaîne de production en quelques mois, explique Olivier Martin, qui relate : « Pour un grand ministère, nous avons par exemple reconstitué une chaîne de production métier en moins de trente jours, y compris la comptabilité et les infrastructures. »
Dès lors que la DSI connaît ses services, elle est en mesure de les améliorer et d’identifier des sources d’optimisation : meilleur usage des serveurs, rationalisation du parc de licences, diminution du nombre de référentiels ou encore analyse d’impact et de causalité des incidents…
Industrialiser les bonnes pratiques de gestion des services
Une fois la connaissance acquise, la seconde étape consiste à industrialiser les bonnes pratiques. Cette industrialisation se traduit par des gains concrets pour l’organisation tels que partage des activités opérationnelles de l’organisation, réduction des silos, accroissement de la gestion de la capacité… Des référentiels comme Itil ou ISO 20 000 ont amplement fait leurs preuves dans ce domaine.
En moins d’un an, les DSI peuvent acquérir la connaissance et la maîtrise nécessaires pour réduire les coûts sans dégrader la qualité de service : à condition de fédérer les informations sur le portefeuille de services et d’industrialiser les pratiques.