« Le management de transition consiste à confier la responsabilité opérationnelle d’une fonction, d’une activité ou d’une société à un manager externe sur une durée limitée dans le temps, pour la structurer et la pérenniser », selon Delville Management.
Le marché du management de transition en France est apparu à la fin des années 1990-début des années 2000, suite à une demande croissante des entreprises d’avoir recours à plus de flexibilité, sur les fonctions managériales représentées dans l’entreprise, dans des phases de transformation (croissance ou décroissance).
Depuis le début des années 2010, le marché français du management de transition affiche une croissance de 14 % par an en moyenne, d’après Delville Management, qui observe également que la motivation des entreprises, pour impliquer un manager de transition, porte de plus en plus sur l’accès à une expertise non présente en interne et sur l’apport d’un regard extérieur neuf et expérimenté.
Pour le cabinet Valtus, « Il y a encore trois ans, les DRH ne connaissaient pratiquement pas ce métier et regardaient cette alternative avec méfiance. Aujourd’hui, ils le considèrent comme une solution de management pour différentes fonctions, y compris les DSI. » Chez Robert Walters, on estime à 1 400 le nombre moyen de missions de management de transition par an.
Le marché français apparaît toutefois en retard par rapport à des pays comme le Royaume-Uni, les Pays-Bas ou la Belgique, berceaux de la profession. Depuis une dizaine d’année, la pratique est davantage connue en France et se développe principalement sur les axes direction générale, direction financière et fonction RH. « C’est une tendance moins marquée sur la gouvernance des SI, où l’offre de prestations de services est déjà pléthorique. Le marché pour les SI ne décolle que depuis trois à quatre ans, pour représenter aujourd’hui 10 % du marché global du management de transition », explique-t-on chez Robert Walters.
Des missions de six à douze mois
Pour Référence DSI, « le management de transition dans le secteur de l’IT s’est, jusqu’à aujourd’hui, essentiellement développé au sein des grands groupes, et pour des fonctions clés de la DSI avec une forte connotation managériale et organisationnelle. Il devient récemment une solution sur laquelle les grosses PME, notamment les ETI, se positionnent, quand elles sont sur des secteurs ou des localisations qui rendent le recrutement aléatoire ou lent. » Chez Référence DSI, une mission de management de transition dure en moyenne sept mois.
Reste que, comparé au Royaume-Uni par exemple, « le marché de la transition en France, dans le secteur des SI, est peu mature, il y a un véritable travail d’évangélisation et de pédagogie à réaliser dans ce domaine », souligne-t-on chez Valtus.
Dans les grands groupes, les profils les plus recherchés sont ceux de DSI capables de se saisir d’enjeux transverses et de piloter de vastes programmes de transformation. Mais aussi des profils de directeurs de programmes experts sur des thématiques récurrentes (Lean, processus métiers, opérations et infrastructures IT, refonte de la politique de sourcing, ERP…). « Pour les PME et ETI, les profils demandés sont des profils de chefs d’orchestre avec une connaissance forte du métier, capables de mobiliser les bons acteurs du marché », explique-t-on chez Robert Walters.
Chez Delville Management, les missions de DSI représentent environ 15 % de l’activité. « Ce sont en général des missions plus longues, d’une année environ, contre six mois en moyenne pour les autres fonctions. Cela s’explique par la dimension projet très forte sur les missions de DSI, pour lesquelles les résultats ne peuvent être visibles qu’au bout de douze mois, par exemple pour la mise en place d’un ERP, un changement d’organisation des SI aligné sur les métiers de l’entreprise, une externalisation d’infrastructure ou d’application métiers. »
Chez Valtus, on distingue plusieurs types de missions. D’abord, la direction de la transformation, au niveau de la fonction SI, de l’ensemble de l’IT, ou au niveau d’un métier ou d’un projet. Ensuite, le DSI en intérim, dans un contexte de transformation ou d’amélioration des performances de l’entreprise. Enfin, la gestion de projet, par exemple pour l’intégration de nouvelles entreprises, les acquisitions et cessions d’entreprises, ou encore la gestion des grands projets d’intégration (ERP, CRM…).
Pas de profil formaté
En terme de profil, le manager de transition « doit avoir la capacité à concrétiser la transformation, cela requiert de l’engagement et de l’habileté, mais aussi de fortes aptitudes opérationnelles, d’autant qu’un manager de transition fait des allers-retours permanents entre le terrain et la direction générale », précise-t-on chez Robert Walters.
Pour Delville Management, « il n’existe pas de candidat idéal ni de stéréotype pour un DSI de transition. Toutefois, il est important de posséder des expériences significatives dans des situations de transformation, avec une dimension managériale forte. Ce métier est très tourné vers l’humain, les notions d’écoute et d’empathie sont donc essentielles. »
Un profil également promu par Référence DSI : « Le candidat idéal fait preuve d’empathie et d’une grande qualité d’écoute ; il est aussi capable de comprendre rapidement les enjeux de la DSI et les interlocuteurs métiers. De par ses qualités personnelles, il est reconnu comme un leader capable d’accompagner une structure en transformation, de redresser une situation complexe et d’accompagner également le changement. »
Des qualités que l’on retrouve dans l’analyse de Valtus : « Le DSI de transition a une forte capacité à évaluer les équipes et à les faire évoluer. Il est expert des nouveaux outils et des différents prestataires que l’entreprise ne connaît pas forcément. Il arrive avec un carnet d’adresses et peut améliorer l’efficacité des prestataires extérieurs. Ces qualités principales sont le sens du contact, la capacité à communiquer, la neutralité (il n’est pas partie prenante), la capacité d’analyse rapide. Il est clairement dans une position de transfert d’expertise et de connaissance. Il sait parler des enjeux de l’IT auprès du management avec un langage approprié. En fait, il peut adapter son discours à l’auditoire (métier ou technique). »