A l’occasion des trophées du marketing interne, organisés par le cabinet de conseil Talisker, plusieurs entreprises ont exposé leurs initiatives en matière de marketing du système d’information. Focus sur neuf exemples.
Saint Gobain Technology Services France : changer l’image du support IT
Saint-Gobain Technology Services a lancé un programme de refonte globale du support IT, à la suite de plusieurs enquêtes menées auprès des utilisateurs. Ce plan était basé sur différents axes : quatre liés au marketing (marque et communication, expériences utilisateurs, postures et compétences, services) et un axe organisationnel. L’objectif était d’améliorer l’image du support et de remettre le client interne au cœur des actions de la DSI. Concrètement, il s’agissait, d’abord, de construire une communication institutionnelle autour d’une nouvelle marque et d’un message, de les décliner dans une nouvelle charte, logo et slogan. Ensuite, Saint-Gobain a refondu le parcours utilisateur, avec une approche de co-construction (une dizaine de représentants des métiers et des utilisateurs finaux), de manière à améliorer la satisfaction. Enfin, l’ambition était à la fois de sensibiliser et de former les acteurs de la chaîne de support pour mieux comprendre les contraintes et attentes des utilisateurs, d’améliorer l’organisation des services existants et de co-développer de nouveaux services en cohérence avec les besoins des métiers.
Ont été réalisés une vidéo de présentation du support, un outil de prise de rendez-vous (de type Doctolib), l’automatisation des demandes (traitées en deux heures au lieu de deux jours auparavant) et la validation de la clôture des sollicitations par l’utilisateur, qui a conduit à une baisse de 78 % des insatisfactions. Des analyses et retours d’expériences sont effectués à chaque réalisation, et il y a eu une amélioration globale sur l’image du support IT, ainsi que de la satisfaction utilisateurs. Plus précisément, son taux frôle les 100 % (96,4 %), soit six points de plus en un an.
AG2R La Mondiale : améliorer la relation avec les clients internes
Dans le cadre de sa transformation, la DOSI (Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information) d’AG2R La Mondiale a lancé plusieurs actions autour de l’efficience de la relation avec les clients internes, de l’accompagnement des 10 000 utilisateurs du groupe et de la valorisation/fidélisation des collaborateurs de la DOSI, grâce à une Web série, des newsletters, des journées d’intégration… La DOSI a créé des Business Lines portées par le rôle de Business Partner, pour chaque filière métier du groupe (retraite complémentaire, santé-prévoyance, épargne-retraite supplémentaire, fonctions support). Les utilisateurs ont été accompagnés pour les nouveaux usages et les outils collaboratifs (webinaires Microsoft 365, ateliers, communauté Yammer, FAQ…) par une équipe de trois personnes, dédiée à l’expérience utilisateurs.
Les évolutions de l’offre de services de support IT, initiées en avril 2021, ont été mises en musique par environ 35 contributeurs de différentes directions de la DOSI dont une équipe dédiée à la conduite du changement et à la communication du projet d’évolution. Parmi les résultats observés par AG2R La Mondiale : la fluidification des échanges et l’amélioration de la transversalité, l’amélioration de la relation client avec les métiers, l’adaptabilité et la réactivité renforcées dans la réalisation des solutions SI, l’optimisation des coûts récurrents, un fort taux d’adoption des nouveaux outils et usages, ainsi que l’intégration,et des échanges facilités entre les collaborateurs de la DOSI.
MAIF : mieux embarquer les métiers
La MAIF considère que la base des relations entre la DSI et ses clients est la symétrie des attentions : « Comme le gestionnaire porte au quotidien une attention particulière aux sociétaires, la DSI porte une attention particulière à tous les utilisateurs du SI », souligne-t-on chez l’assureur.
En 2020 et 2021, plusieurs réalisations ont été mises en œuvre, avec l’objectif de « faire que la MAIF soit fière de son SI » : écouter les métiers (clients) et capter leur ressenti en direct ou en différé, prendre en charge les irritants métiers, faire découvrir la DSI (immersions à la DSI, intranet actualisé pour une meilleure compréhension de la DSI), ainsi que communiquer (du DG adjoint et du CODIR de la DSI vers les collaborateurs de la DSI). « La DSI a débuté sa transformation sous forme d’expérimentations en 2019 et 2020. La nouvelle organisation qui est née de ces expérimentations a été validée en 2021. Organisée en tribus et squads produits ou services, elle capitalise sur une dynamique agile et favorise l’embarquement des métiers, depuis la vision fonctionnelle jusqu’au delivery », explique-t-on à la MAIF.
La Relation Clients et Communication de la DSI (neuf personnes), née courant 2019 et rattachée au directeur général adjoint de la DSI, a été expérimentée durant toute l’année 2020 pour se concrétiser en 2021. Il s’agit d’une équipe transverse à toutes les entités de la DSI qui travaille à la satisfaction des utilisateurs du siège, du réseau (sites répartis sur toute la France) et à celle de la DSI. Elle a vocation à être à la fois ambassadrice de la DSI auprès des métiers et ambassadrice des métiers auprès de la DSI. Principaux résultats : une satisfaction en nette augmentation (plus de 90 %, soit dix points de plus en moins d’un an) et au-dessus de l’objectif fixé (6,6 points).
Agirc-Arrco : un club utilisateurs interne
A l’automne 2016, les partenaires sociaux qui gèrent le régime de retraite complémentaire Agirc-Arrco ont demandé l’implémentation d’une mesure de la satisfaction des gestionnaires, utilisateurs des outils de la DSI. Un processus qui a été complété, au printemps 2021, par la création d’un club utilisateurs (communauté Satisf’Action). Objectif : permettre à la DSI Agirc-Arrco un accès direct, sans filtre, au ressenti des gestionnaires sur les outils mis à leur disposition. Quelles sont leurs habitudes ? Qu’est-ce qui leur pose problème ? Quels sont les irritants majeurs ? Quelles améliorations auront le plus fort impact sur leur satisfaction ? Telles sont les questions au centre des préoccupations de la DSI. De même, ce club utilisateurs, intégré au réseau social de l’Agirc-Arrco, offre aux gestionnaires un canal continu de communication avec la DSI, grâce à un espace d’échanges et de partage, sans contrainte de temporalité.
La Direction de la relation client au sein de la DSI (quatre personnes), au travers d’une équipe en charge de l’engagement de services et de la satisfaction des utilisateurs, a plusieurs missions : la satisfaction utilisateur, l’encadrement des services, le maintien du catalogue de services, le suivi des niveaux de service, la relation avec ses utilisateurs et la contractualisation avec les partenaires extérieurs. Ainsi, avec le club utilisateurs (plus de 800 membres), la DSI Agirc-Arrco n’a plus d’intermédiaire, ce qui constitue un gain de temps et de compréhension sur les usages de ses utilisateurs. Et réciproquement : ces derniers peuvent désormais suggérer directement des améliorations issues de leur expérience. « Les actions d’amélioration ont pris du sens auprès d’équipes informatiques qui n’étaient pas habituées à avoir la vision du terrain. Cela leur a permis de mesurer l’importance de leur rôle », souligne-t-on à l’Agirc-Arrco.
CCI Auvergne-Rhône Alpes : partager l’information
Suite à un audit de la direction informatique fin 2019, la CCI Auvergne-Rhône Alpes a décidé de procéder à une réorganisation de la DSI et de mieux se focaliser sur la satisfaction clients. Une démarche projet a donc été lancée : un plan d’actions courant sur 2020 et 2021, avec un processus d’amélioration continue.
Le premier objectif a été de revaloriser l’image de la DSI et de « comprendre ses détracteurs afin de les ramener dans le groupe des supporters. » Grâce à la mesure de manière factuelle : la qualité de service. Second objectif : travailler sur la communication et le partage d’informations en interne et avec le réseau. Cela s’est traduit par la création de deux newsletters DSI à fréquence trimestrielle : une newsletter interne et une newsletter réseau. Un troisième objectif a été de garantir la progression digitale du réseau, « car nous avions constaté des lacunes dans un certain nombre de domaines suite à une enquête auprès de tous les collaborateurs », souligne-t-on à la CCI. Autres initiatives : des formations et des séminaires collaboratifs.
Disposant de peu de moyens et sans possibilité de ressource supplémentaire temporaire, l’équipe DSI toute entière a été mobilisée sur ce plan d’actions, soit 39 collaborateurs. Le nouveau rôle de Responsable Support Proximité a été un facteur clé de succès du projet : « L’engagement de quatre managers, répartis sur les quatre espaces de notre région, a permis de remotiver les collaborateurs support, et de recréer du lien avec le métier, en tant que personne clé identifiée comme relais/contact pour la DSI sur les sites d’une CCI territoriale », résume-t-on à la CCI. Principaux résultats de ces initiatives : une meilleure proactivité de la DSI dans le suivi des incidents, la prise en charge de la montée en compétences des collaborateurs, la mise en œuvre du suivi de la satisfaction et une identification plus rapide des améliorations grâce au nouveau rôle des Responsables Service Proximité, pour recréer du lien entre la DSI et les métiers.
Keolis : accompagner la migration vers Office 365
La DSI de Keolis a élaboré une offre de service Groupe Office 365, comprenant l’accompagnement au changement et aux usages pour ses filiales et ses utilisateurs finaux, dans le cadre d’une migration de l’ensemble de ses filiales, et donc des collaborateurs, vers un seul environnement de collaboration.
Cette approche répondait à plusieurs enjeux, en particulier susciter l’engagement des clients internes (DSI de filiales) pour appuyer les offres de services de la DSI groupe, inscrire les capacités et les offres de la DSI groupe dans la stratégie d’amélioration de l’expérience collaborateur, accompagner les évolutions des usages des collaborateurs et renforcer une vision « produit » de l’accompagnement des usages. Une approche qui concerne plus de 20 000 utilisateurs (dans plus de 140 filiales), aujourd’hui gérés et accompagnés dans l’évolution de leur usage par les infrastructures centrales.
Colas Rail : promouvoir tous azimuts la transformation digitale
L’un des enjeux principaux de Colas Rail était d’accélérer la transformation digitale. Les opérationnels étaient déjà confrontés à de nombreux changements en matière de système d’information à cause d’un large programme de déploiement d’ERP. Pour qu’une démarche supplémentaire de transformation digitale soit acceptée, il fallait que les opérationnels se l’approprient pleinement et en soient les acteurs principaux, qu’elle ait un impact faible sur les frais généraux et avec un ROI rapide, compte tenu de l’environnement à faible marge dans lequel évolue Colas Rail.
La DSI du groupe a développé une approche qualifiée de « frugale et virale » de la transformation digitale basée sur plusieurs briques :
- Une délégation de la digitalisation aux opérationnels grâce à l’usage d’outils No-code et Low-code sélectionnés et mis à disposition par la DSI.
- Un support technique de la DSI tout au long des projets digitaux menés par les opérationnels.
- L’identification des opérationnels les plus motivés par bouche à oreille, puis des entretiens individualisés avec ces derniers pour cadrer et lancer des projets.
- Des critères d’aide à la sélection des projets orientés vers l’objectif de livraison rapide et de la valeur ajoutée.
- La création et l’incitation au déploiement d’un nouveau rôle au sein des entités opérationnelles, le « digital leader », fonction occupée par six collaborateurs. Ils consacrent la majeure partie de leur temps à la transformation digitale. Ils sont accompagnés et suivis par la DSI. A noter que leur coût est maîtrisé par l’entité et ne rentre donc pas dans les frais généraux.
- Une communication régulière sur les résultats constatés au sein des newsletters, des CODIR régionaux et des réunions regroupant les top managers de Colas Rail pour faire connaître les réussites et inciter les dirigeants à s’y mettre.
- La promotion des projet digitaux innovants par l’intermédiaire du concours d’innovation annuel de l’entreprise, traditionnellement très suivi car doté de lots remis par le directeur général de l’entreprise en personne.
Les processus opérationnels de Colas Rail, essentiellement ceux autour de la gestion des projets de construction, ont, pour la plupart, été historiquement basés sur du papier, peu efficaces et peu fiables. Cette approche a permis de digitaliser plus de 125 cas d’usages en deux ans avec des retours sur investissement très rapides et seulement quatre collaborateurs dédiés côté DSI. Le taux de transformation digitale de Colas Rail est ainsi passé de 5 % à 39 % en deux ans, avec un ROI qui dépasse le million d’euros.
Moët Hennessy : aligner la DSI sur les métiers
Si, globalement, la communication interne chez Moët Hennessy fonctionne plutôt bien, dans la mesure où les entités métiers savent valoriser leurs réalisations, celle en charge des systèmes d’information apparaissait en retrait. La qualité de service n’était pas en cause mais, comme dans beaucoup d’entreprises, les métiers et la direction générale ne percevaient pas suffisamment la valeur de la DSI, en particulier sa contribution à la transformation de l’entreprise et aux nouveaux enjeux business. Afin d’améliorer l’image et la notoriété de la DSI, une stratégie marketing et communication a été définie à destination des 500 Tops Executives de Moët Hennessy.
« Ces deux initiatives permettent à la DSI de devenir partenaire des métiers pour accroître la valeur et la pertinence du SI pour l’entreprise et ainsi supporter la transformation de l’entreprise », résume-t-on chez Moët Hennessy. Concrètement, un comité éditorial mensuel a été mis en place et l’ensemble des collaborateurs de la DSI ont été incités à participer au blog : « Ce sont eux qui contribuent à la communication de MH IS&T et portent nos valeurs. » En parallèle, plusieurs initiatives ont été prises, par exemple la création d’une identité visuelle, l’envoi mensuel d’une newsletter (sur la data, la Tech Sustainability), l’organisation de conférences à thèmes et la réalisation d’une vidéo de fin d’année. Signe du succès de ces initiatives : la première newsletter a eu un taux d’ouverture de 73 % et plus de 22 % de clics…
L’Assurance Maladie : une plateforme collaborative pour fluidifier l’information
Comment relancer la communication au sein de la DSI en se réinventant et en démultipliant les initiatives en période de pandémie ? La DSI de l’Assurance Maladie (1 067 collaborateurs) a lancé plusieurs initiatives. D’abord, déployer les groupes de la communauté SI au sein d’une nouvelle plateforme collaborative (baptisée LIAM), afin de permettre au DSI de s’adresser directement à l’ensemble des collaborateurs et partenaires du SI. Ensuite, organiser une communication digitale régulière mettant en avant les équipes qui ont été sur le pont, pendant les différents confinements, pour assurer le maintien des activités essentielles de l’Assurance Maladie, les réussites projets liées à la gestion de la crise sanitaire, ainsi que les compétences métiers associées. Enfin, organiser des webinaires du DSI pour garder le lien social, rassurer et valoriser les équipes.
Concrètement, une équipe de 2,5 ETP au sein de la DSI anime, coordonne, conçoit et réalise. Avec une vingtaine de contributeurs au sein des managers et directeurs de projet et un groupe d’une trentaine de référents communication représentant leur direction ou leur centre de traitement informatique.
Au sein de la plateforme LIAM, plus de 130 groupes ont été créés, avec plus de 2 000 membres inscrits. La première enquête de satisfaction sur la communication globale interne à la DSI en 2021 ressort avec une note moyenne de 6,05 sur 10. Et pour les webinaires, la satisfaction sur les sujets traités a atteint 7,6 sur 10. En moyenne, les webinaires sont jugés satisfaisants (excellent et/ou bon) par 86 % des managers.