Avec plus de 140 filiales dans le monde, Novartis avait besoin de disposer d’un processus d’élaboration budgétaire harmonisé, mais aussi adaptable aux différents contextes locaux. Pour cela, le groupe a développé trois modèles d’applications, chacun disposant de blocs optionnels.
Le groupe Novartis gère ses flux transactionnels à travers « une galaxie de systèmes SAP », selon Antoine Sibille, responsable décisionnel, qui a présenté son témoignage lors du dernier SAP CFO Summit. Parmi ceux-ci, plusieurs systèmes ERP, mais aussi plusieurs systèmes décisionnels BW, qu’il a fallu faire migrer vers un système commun pour faciliter le pilotage budgétaire. Le groupe a alors mis en place une plate-forme SAP BPC sur Netweaver 7.5 avec l’aide des sociétés de service et de conseil Alti et Karamba.
Dans ce contexte, certaines de ses filiales ont exprimé le besoin d’un outil d’élaboration budgétaire. Novartis décide alors d’implanter une application BPC (Business Planning & Consolidations) capable à la fois de répondre aux différents besoins locaux, dont ceux de filiales n’utilisant pas SAP, mais aussi aux nombreuses demandes du groupe. L’objectif n’était pas de mettre en place un outil groupe imposé à tous, mais de développer un modèle adaptable aux spécificités locales.
« Nous avions envie d’une application qui ressemble à Excel, mais centralisée, sécurisée et unique », précise Antoine Sibille. Pour évaluer la faisabilité du projet, la filiale implantée en Turquie a été choisie comme site pilote. « Initialement, le site utilisait surtout des fichiers Excel pour la fonction finance », indique le responsable décisionnel. Novartis a ensuite développé trois modèles d’applications BW, l’une pour le suivi des ventes (quantités, prix, réductions, chiffre d’affaires, marges…), l’autre pour celui des coûts (par centre de coûts, ordre interne ou nature comptable) et la dernière pour la partie financière (compte de résultat, bilan et cash-flow).
Ces modèles récupèrent les concepts définis dans le système transactionnel SAP ECC : de cette façon, les échanges entre les applications de planification et le progiciel ERP se font naturellement. « Nous nous en servons notamment pour les analyses de profitabilité ou le suivi des centres de coûts internes », décrit Antoine Sibille. Une intégration bidirectionnelle avec l’ERP permet de remettre les budgets à jour dans le système transactionnel autant de fois que nécessaire, afin de pouvoir comparer les modèles prévisionnels au réel. Afin d’apporter de la valeur ajoutée, ces applications doivent fournir plus de souplesse que l’ERP, en fournissant des analyses plus fines telles que :
- la budgétisation à des niveaux plus agrégés ;
- les calculs de coûts à partir d’hypothèses ;
- la distribution des données vers plusieurs axes d’analyse (par marques et régions par exemple) ;
- le pilotage du processus d’élaboration des budgets ;
- les calculs bidirectionnels (par exemple partir des quantités pour évaluer le chiffre d’affaires ou du chiffre d’affaires pour évaluer les quantités) ;
- L’intégration de données sur des produits concurrents, de statistiques sur la santé…
- etc.
Les trois processus de planification (ventes, coûts et finance) sont intégrés et il est possible à tout moment de faire son entrée dans le flux. Pour permettre aux différents départements et filiales d’adapter les applications à leur contexte et à leurs besoins, Novartis a conçu un certain nombre de blocs optionnels, des modules qui peuvent ou non être activés dans le processus d’élaboration budgétaire. Ainsi, pour l’application d’analyse des coûts, ces modules prennent par exemple en charge la saisie de ratios, l’analyse des coûts par centre et par nature, ou par ordre, centre et nature, le suivi des frais de personnel, les allocations ou le calcul des coûts en fonction d’hypothèses.
« Chaque département établit son budget en utilisant ces fonctions génériques, guidé par un processus métier (Business Process Flow) qui lié les cas fonctionnels aux différents écrans, fonctions et contextes », explique Antoine Sibille. Pour chaque filiale, il suffit ensuite de repartir du modèle et de regarder quels sont les écarts à remplir, sans avoir besoin de repartir de zéro. Après la Turquie, les modèles ont été déployés en France, avec un nombre de jours pour la mise en œuvre divisé par trois. Désormais, le groupe entame le déploiement dans les autres filiales, en enrichissant les modèles au fur et à mesure. La réalisation du projet a été pilotée essentiellement par la DSI du groupe. L’administration, assez standardisée, est quant à elle déléguée à des responsables au niveau local.