Mettre en place un « office of the CIO » participe à la création de valeur. Mais quatre prérequis (culturel, organisationnel, fonctionnel et opérationnel) doivent être pris en compte.
L’approche de type « office of the CIO » présente le mérite d’adresser trois travers qui caractérisent quasiment toutes les DSI. D’abord, le fonctionnement en silos, qui n’est pas l’apanage des métiers, malgré tous les discours autour du collaboratif et des synergies indispensables dans une organisation. Ensuite, cela oblige à définir un meilleur partage des responsabilités, d’une part dans les équipes de la DSI, d’autre part dans les relations avec les métiers. Enfin, l’approche « office of the CIO » contraint à se poser régulièrement les bonnes questions. Peut-être l’ont-elles déjà été, mais, souvent, faute de temps, l’exercice n’est pas renouvelé, notamment sur les questions des compétences et de la création de valeur.
La mise en place d’un « office of the CIO » ne s’applique pas à n’importe quelle DSI. Il existe en effet au moins quatre prérequis :
- un prérequis culturel : dans la mesure où les modes de travail et de collaboration se trouvent modifiés, la culture d’entreprise doit constituer un terreau favorable. « L’office of the CIO » doit ainsi être perçu en interne à la DSI, mais surtout, dans les métiers, comme une avancée et non pas comme une structure bureaucratique supplémentaire ou une lubie du DSI qui cèderait à un effet de mode.
- un prérequis organisationnel : rien ne sert d’imaginer une nouvelle manière de travailler sans avoir concrètement les moyens de le faire, qu’il s’agisse des compétences, des budgets ou de la motivation des équipes.
- un prérequis fonctionnel : la qualité d’un « office of the CIO » dépend étroitement de la DSI dans l’organisation. Si elle est considérée essentiellement comme un centre de coûts ou une usine technologique, il est probable que « l’office of the CIO » sera considéré comme inutile. A juste titre car, dans ce type de positionnement, les aspects de gouvernance, de stratégie, de performance ou d’organisation du travail, passent au second plan devant l’industrialisation et la réduction des coûts.
- un prérequis opérationnel : « l’office of the CIO » doit s’intégrer dans un environnement qui justifie son existence, sans pour autant que ce soit le chaos total. En effet, si la DSI est déjà très performante, fonctionne avec des règles de gouvernance claires, collabore au quotidien et de manière proactive avec les métiers, la pertinence de créer un « office of the CIO » n’est pas si évidente. Elle peut être contre-productive si cela introduit des rigidités supplémentaires. À l’inverse, dans une situation très chaotique, créer un « office of the CIO » n’est pas la première action à entreprendre. Il faut d’abord redresser les fondamentaux (qualité de service, maîtrise des coûts, réduction des délais de livraison des projets, reconfiguration des compétences…) avant de se focaliser sur la stratégie et la gouvernance, qui doivent être prises en compte dans un second temps, dans le cadre d’une approche d’amélioration continue.