La prolifération, quelquefois anarchique, des projets de tous types impose de rationaliser les exigences des utilisateurs. Avec des outils qui permettent de canaliser les demandes.
La gestion de projets a encore des marges de progression dans les DSI. Surtout, comme l’a remarqué Dominique Dupuis, directeur de recherche au CXP lors du dernier Forum organisé par le cabinet d’études, que « selon une étude de The Economist Intelligence Unit, 54 % des projets ne délivrent pas les résultats escomptés et on connaît les principales causes d’échec : le défaut d’alignement stratégique, l’insuffisance de l’engagement des métiers, des processus métiers mal optimisés et une absence d’indicateurs de résultats ».
Une gestion de portefeuille de projets présente un atout en matière de prise de décision (pour réaliser les bons projets) et en matière opérationnelle (pour bien faire les projets). « Elle répond à deux questions majeures : sait-on ce que l’on a à faire et le fait-on bien ? », résume Dominique Dupuis. Plus précisément, une gestion de portefeuille de projets permet de répondre à plusieurs questions :
- Que devons nous faire ? : comment faire les bons choix en matière de lancement de nouveaux projets ?
- Que pouvons-nous faire ? : quelles ressources sont nécessaires pour mettre en œuvre les différents scenarios ? Avons-nous les ressources pour réaliser les projets sélectionnés ?
- Que faisons-nous déjà ? : les projets initialement sélectionnés sont-ils toujours les bons ?
Pour Dalila Souiah, analyste au CXP, « la gestion de portefeuille de projets est utile pour couvrir tous les projets sur une période assez longue, en particulier pour établir les liens nécessaires entre les objectifs de l’entreprise et les projets, assurer une continuité d’analyse et de suivi, définir et maintenir, au niveau de l’organisation, le standard de gestion de projets et maintenir un niveau élémentaire de documentation et l’information sur les projets ».
D’où l’intérêt d’élaborer un référentiel des projets en cours et à venir. « Cela répond à la nécessité de coordonner de nombreuses sources d’information sur un document synthétique, d’obtenir une vision synoptique des projets, dans un objectif de transparence, de visibilité et de communication », poursuit Dalila Souiah.
Autrement dit, résume Dominique Dupuis, « la gestion de portefeuille de projets facilite le pilotage des méthodologies et des livraisons, le suivi des procédures internes ainsi que des relations avec les partenaires et les fournisseurs et, globalement, la constitution d’un capital de connaissance et d’expérience sur les projets de l’entreprise ». Les progiciels de gestion de projet et de gestion de portefeuille de projets sous-tendent la démarche pour « recueillir les idées de projets, les qualifier, arbitrer entre les idées de projets, gérer les budgets, affecter des ressources, piloter les projets en cours et gouverner par ensemble de groupe de projets », détaille Dalila Souiah.
Les bénéfices d’une gestion de portefeuille de projets s’expriment dans trois domaines. D’abord, sur le plan de la gouvernance, dans la mesure où un outil assure le respect des règes de gouvernance de l’organisation, facilite la collaboration et la coordination, et définit précisément les responsabilités.
Ensuite, sur le plan du pilotage, avec de meilleures allocation des ressources et gestion des plannings, donc un accroissement de la rentabilité des projets. Enfin, sur le plan de l’information, avec, précise Dalila Souiah, « une amélioration de la documentation de présentation des projets, ainsi qu’une information plus complète et régulière sur l’avancement des projets ».
Cependant, la mise en œuvre d’une gestion de portefeuille de projets reste soumise à quelques préalables. Il faut d’abord, et avant tout, identifier ses objectifs stratégiques et pouvoir les communiquer. Il importe, ensuite, d’identifier la contribution réelle des actifs et des ressources qui seront utilisées pour atteindre les objectifs stratégiques. Enfin, il convient de connaître les interactions entre chaque projet du portefeuille, les objectifs poursuivis et les ressources utilisées.
Une visibilité accrue
Pour les DSI, la mise en œuvre d’une gestion de portefeuille de projets répond souvent à des besoins de meilleure visibilité. Chez Eurotunnel, Jean Brunier, le DSI, qui a témoigné lors du dernier Forum CXP, explique que, dans un contexte d’organisation très décentralisée « les métiers exprimaient directement leurs demandes aux développeurs, ce qui ne procurait pas une vision d’ensemble et créait des difficultés pour élaborer les budgets, en plus de problèmes de management des équipes ».
La mise en œuvre d’un outil (Planview) a permis de formaliser les engagements des métiers dans leurs projets : « Nous avions constaté que des projets développés finissaient à la poubelle, je souhaitais structurer la demande et établir un inventaire précis », ajoute Jean Brunier. D’autant qu’il était très délicat d’effectuer une distinction entre les demandes d’évolution, dans le cadre de la maintenance des applications, et les vrais projets. Aujourd’hui, le DSI d’Eurotunnel exige de la part des métiers des fiches de projet avant de démarrer : « La fiche d’au moins cinq pages doit être signée par le directeur métier, cela désamorce beaucoup d’idées et clarifie les besoins », précise Jean Brunier, qui estime être désormais en mesure « de pouvoir présenter à la direction générale une vision stratégique, au-delà de la simple gestion de projets ».
Cette pratique est également en vigueur chez Malakoff Médéric, « avec des chiffrages détaillés », précise Christophe Dugenie, responsable « méthodes et outils de gestion de projets ». La réunion des deux groupes au sein d’un GIE (SI2M), avec un objectif de système d’information commun, a nécessité l’harmonisation des deux outils de gestion de portefeuille de projets existants, d’autant que le groupe de protection sociale doit mener des projets de nature réglementaires. «
Il fallait garantir la réactivité en cas de dérive et ne pas avoir un même outil pour l’ensemble des projets, environ une soixantaine par an, posait problème : pour réaliser un reporting global, un délai d’un mois était nécessaire. Aujourd’hui, explique Christophe Dugenie, la direction des projets n’est pas rattachée à la DSI, mais est une entité indépendante, le portefeuille de projets est directement arbitré par la direction générale, en fonction des contraintes stratégiques, réglementaires et budgétaires. »
Définitions
Projet
Ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée.
Programme
Ensemble de projets concourant à un même objectif, organisé transversalement dans une entreprise ou un organisme, en général normaliser la méthodologie et la documentation.
Gestion de portefeuille de projet
Discipline traitant des projets pris d’un point de vue global dans un but de sélection et d’arbitrage.
Source : CXP.
Les huit fonctionnalités essentielles d’un outil de gestion de portefeuille de projets
- Saisie des idées de projet
- Budgétisation et alignement
- Arbitrage entre les projets
- Suivi de l’avancement et du budget
- Étude des charges et des capacités
- Disponibilité et compétences des ressources humaines
- Déclaration des temps travaillés sur le projet
- Gouvernance du portefeuille du projet
Source : CXP.