« Prioriser les projets pour démontrer leur valeur »

Rédaction

Rencontre avec Philippe Lerique, directeur chez Orga Consultants

BPSI. Quel a été votre rôle chez ColiPoste ?

Philippe Lerique. Nous sommes intervenus pour accompagner ColiPoste sur plusieurs projets : la dématérialisation (mise en œuvre des projets eBay et Coliclock), la fiabilisation des outils des sous-traitants (pour optimiser et maintenir l’outil, et intégrer l’activité des sous-traitants), la distribution (améliorer l’équipement des postiers), l’étude et le choix d’une solution de transport (pour réduire les coûts), la maîtrise des flux (améliorer les informations de suivi liées au colis) et la réorganisation de la DSI pour définir une organisation cible.

BPSI. Quelle est la démarche pour aboutir à une telle organisation cible ?

Philippe Lerique.. L’organisation cible et son dimensionnement ont été déterminés en analysant parallèlement le fonctionnement de l’organisation actuelle et les besoins en ressources. Pour déterminer l’organisation type, on analyse les besoins avec des interviews d’un panel représentatif de toutes les populations, ainsi que les informations relatives aux projets, aux infrastructures et à la gouvernance.

Le dimensionnement de la DSI se détermine par l’analyse des projets (nombre, types, besoins en management), leurs priorités (regroupement des projets, analyse des enjeux, accessibilité, planning). On aboutit à une organisation cible et une trajectoire pour y parvenir.

BPSI. Comment effectuez-vous l’affectation des ressources humaines et financières ?

Philippe Lerique.. Il faut établir des priorités claires pour démontrer des résultats rapides et visibles. Le processus comporte trois étapes. La première étape consiste à réaliser l’inventaire des projets et de procéder à une clarification : on quantifie les objectifs de l’entreprise, on évalue les enjeux économiques ou qualitatifs, ainsi que les assiettes de coûts induits.

La seconde étape consiste à définir des critères d’analyse et de priorisation selon deux axes. D’une part, le regroupement des projets autour des quatre priorités de toute entreprise : augmentation, sécurisation et amélioration du chiffre d’affaires, infrastructure et architecture. D’autre part, la préparation de la priorisation selon trois composantes.

D’abord, leur contribution par rapport aux objectifs. Si l’on prend l’exemple de ColiPoste, il s’agissait des services Web, de l’internationalisation, de la qualité du « dernier kilomètre », de la spécificité d’une entreprise de services et le pilotage de l’entreprise. Pour qualifier les projets, je conseille d’établir une matrice enjeux/accessibilité à partager avec les directions métiers. Seconde composante : l’indice de priorité par rapport aux enjeux de l’entreprise (projet stratégique, projet indispensable, projet nécessaire, amélioration de confort).

Enfin, l’accessibilité du projet (coût, faisabilité), c’est-à-dire le niveau de difficulté estimé en première analyse pour réaliser l’action. La troisième étape aboutit à des évaluations des projets prioritaires, avec les éléments suivants : dates de livraison, dates impératives, dépendances interprojets, budget et ressources disponibles, et proposition de planning pour les projets. Cette approche s’inscrit dans une démarche de gouvernance.

BPSI. Quels sont, selon vous, les grands principes de gouvernance sur lesquels les DSI peuvent s’appuyer ?

Philippe Lerique.. Rappelons que la gouvernance des systèmes d’information est l’ensemble des règles, processus, procédures et pratiques, formels ou informels, ainsi que les structures et organisations, qui régulent les relations entre les métiers et le système d’information, visant à améliorer la contribution du SI à la performance des métiers.

La gouvernance concerne donc les quatre pivots de la DSI : ses missions, son organisation, ses processus et sa performance. Les missions de la DSI portent à la fois sur le support (fournir un niveau de support optimal aux directions métiers), les projets (mettre en oeuvre les projets à forte composante systèmes d’information), le pilotage (assurer le pilotage des activités internes ou déléguées) et l’exploitation (déléguée, pour maintenir le système d’information en conditions opérationnelles).

L’organisation de la direction des systèmes d’information s’attache à définir les rôles et les responsabilités entre la DSI et les métiers, à organiser les différents comités, à déterminer l’organisation type, à dimensionner la DSI et à gérer les projets structurants.

Dans ce contexte, il faut aussi gérer à la fois le rationnel et l’émotionnel, en choisissant le bon moment pour convaincre le comité de direction. Les processus de la DSI doivent être définis avec, en parallèle, une gestion des domaines, une répartition des applications par responsable de domaine et, bien sûr, la gestion des demandes au quotidien.

Enfin, la performance de la DSI concerne le pilotage de son activité, l’accompagnement de ses collaborateurs, la formation à la gestion de projet et le tableau de bord.

Ce tableau de bord couvre quatre domaines : le support (traitement des demandes et des incidents…), l’exploitation (disponibilité des applications, pilotage des prestataires, suivi des matériels et performances des réseaux…), les projets (visibilité, maintenance…), ainsi que le pilotage et l’administration (budget).

La démarche de diagnostic de la DSI

1/ Cadrage du diagnostic

  • Attentes et priorités métiers
  • Perception métier du service rendu par la DSI et ses systèmes
  • Caractéristiques de la DSI et de son potentiel d’évolution

2/ Questions posées, périmètre, critères d’évaluation/de choix

3/ Auscultation et verdict

  • Analyse critique de la situation sous les angles techniques et économiques
  • Évaluation de synthèse
  • Définition des objectifs à atteindre
  • Axes du traitement à apporter pour atteindre ces objectifs

4/ Bilan de la situation, problèmes à résoudre, objectifs et axes d’évolution

5/ Prescription et plan d’action

  • Définition du traitement le plus approprié compte tenu des objectifs et contraintes
  • Planning et mise sous contrôle

6/ Cadencement de l‘évolution, bilan économique, plan d’action et de suivi

Source : Orga Consultants

Tableau de bord : quatre domaines à suivre et à piloter
 Domaine Support  Domaine exploitation
  • Avoir une visibilité sur le traitement des incidents déclarés.
  • Avoir une visibilité sur le traitement des demandes formulées (en cours, en attente, traitées).
  • Évaluer la durée moyenne de résolution (incidents et demandes).
  • Pouvoir qualifier et quantifier les difficultés métiers rencontrées.
  • Pouvoir évaluer la performance du centre de support (CSV).
  • Permettre d’identifier les axes d’amélioration et d’engager des actions de mise sous contrôle.
  • Avoir une visibilité de la disponibilité des applications.
  • Avoir une visibilité sur la qualité des échanges d’informations entre applications (flux).
  • Avoir une visibilité sur la qualité des opérations infogérées par des prestataires.
  • Mesurer l’évolution des temps de réponse.
  • Mesurer la consommation de bande passante afin d’anticiper de potentielles difficultés.
  • Permettre le suivi de l’évolution du parc matériel et logiciel (à faire tous les six mois).
  • Avoir une visibilité sur les connexions aux sites Web.
 Domaine Projet  Domaine Pilotage et Administration
  • Restituer l’avancement des projets en cours sur l’exercice.
  • Avoir une visibilité sur l’ensemble des projets identifiés, à qualifier et à planifier (trimestre de qualification).
  • Suivre la maintenance applicative.
  • Avoir une visibilité sur le budget DSI (prévisionnel et réel).
  • Rendre compte de la consommation du budget récurrent.
  • Avoir une visibilité sur l’allocation des ressources DSI (internes et externes) par famille d’activités.
  • Avoir une visibilité sur les jours consommés par l’équipe système d’information.
Source : Orga Consultants