La dernière conférence du PMI Île-de-France (Project Management Institute), qui s’est déroulée en mars 2012, a abordé la difficile question de la gestion des projets en crise dans les projets stratégiques. Avec l’importance de détecter les signaux faibles…
Seulement un projet IT sur deux peut être considéré comme réussi, au sens où il respecte les délais et le budget, selon l’Observatoire des projets (Cf. Best Practices Systèmes d’Information n° 81, 6 février 2012). « Le taux d’échec observé des projets de transformation reste très élevé, confirme Fadi El Gemayel, PDG du cabinet Daylight et initiateur de cet Observatoire. Et cela malgré des moyens impressionnants mis sur la table par les entreprises ! »
Et pour les projets qui ne satisfont pas ces critères, certains génèrent de véritables situations de crise. « La crise est une situation insolite caractérisée par son instabilité, précise Simone Eiken, manager chez Q-Perior et coauteur de l’ouvrage Gestion de crise, la réponse de l’entreprise (Éditions EFE). La crise oblige à adopter une gouvernance spécifique pour revenir au mode usuel de vie, et suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir. »
Des chefs de projets partiellement aveugles
Face aux crises, les chefs de projet et les DSI sont souvent désarmés. « Le chef de projet a toujours une visibilité limitée et dans un projet, celle qui vous tue, c’est la partie prenante pas vue, pas identifiée, pas traitée, assure Yves-Michel Marti, gérant de Magentine, société de formation et de conseil en intelligence économique. Ou bien la partie prenante que l’on n’a pas bien comprise. Ou bien celle soumise à une influence que l’on n’a pas détectée ou mal mesurée. »
De fait, assure Fadi El Gemayel, « un projet, surtout s’il est à fortes composantes organisation et SI, peut et doit être maîtrisé à tout moment de son cycle de vie ». Cette maîtrise dépend de plusieurs facteurs, dont « la pertinence de l’engagement, l’adaptation de l’organisation, le leadership et la complémentarité de l’équipe, ou encore le positionnement adéquat par rapport à l’environnement », liste Fadi El Gemayel. Autrement dit, estime pour sa part Jacques Beau, vice-président en charge des risques et de l’organisation chez Cassidian (groupe EADS), « aussi excellent soit-il, le chef de projet ne réussit pas dans un environnement non structuré et mal dimensionné ».
On ne confondra pas toutefois les projets en danger et les projets à risques. Danger et risque sont deux notions distinctes dans la mesure où le second découle directement du premier. « Sans danger, le risque n’existe pas ! », assure Laurent Vibert, président de Comcrise, cabinet de conseil en communication, ex-porte-parole des sapeurs-pompiers de Paris.
Pour ce dernier, « le danger est un objet matériel alors que le risque est un objet immatériel ; le risque nécessite un travail de projection dans le temps et dans l’espace et, ainsi, si un danger peut être perçu, un risque ne peut pas se percevoir, il va se représenter. C’est la situation qui crée le danger ! » Et c’est essentiellement les informations dont chacun dispose sur les risques encourus qui vont influencer la représentation du risque.
Les bonnes pratiques pour gérer les projets en crise
| Phases | Description | Principe d’action | Bonnes pratiques | |
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Veille |
Recherche de signaux faibles
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•Etre attentif à toute situation « anormale, atypique »
• Dès sa détection, prendre en considération les facteurs sous-jacents qui l’ont provoqué et évaluer leurs conséquences • Relever ses caractéristiques et ses critères de survenance • Passer en mode d’alerte renforcé sur ce signal faible et le mettre en observation |
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Mise en alerte |
Détection, interprétation de signaux faibles annonciateurs d’une crise prochaine |
La surveillance active |
• Rester vigilant même si le signal faible s’estompe : il est la marque d’une instabilité qui peut s’aggraver rapidement.
• Garder à l’esprit que l’absence de détection, la mauvaise interprétation ou la sous-estimation d’un signal faible sont à l’origine de toutes les crises • Analyser les données collectées sur le signal faible pour en identifier les interprétations possibles : l’absence de certitude sur l’interprétation du signal faible détecté rend la situation beaucoup plus dangereuse • Dans cette hypothèse comme en cas d’augmentation (rapide) de fréquence ou d’intensité du signal, prévenir le coordinateur de crise ou la cellule de crise • Se souvenir que plus la situation est insaisissable, plus la réaction est tardive. Et trop fréquemment, lorsque la crise devient évidente, la cellule de crise choisit de la minimiser pour justifier sa lenteur de réaction
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Déclenchement de la crise |
Evénement déclencheur qui met l’entreprise en difficulté. Il n’est pas nécessairement la cause première de la crise |
Prendre la situation en main | • S’abstenir de vouloir collecter toutes les informations sur la crise avant d’intervenir : la situation peut s’envenimer très rapidement voire devenir incontrôlable
• Affronter les problèmes dès leur survenance : nier l’existence d’un problème ne l’empêche nullement d’exister • Garder à l’esprit que le temps est le principal ennemi d’une cellule de crise inactive ou indécise • Conserver des traces des décisions prises et de leur contexte • Se souvenir de la rapidité d’intervention des médias • Agir rapidement et déployer toutes mesures correctrices utiles |
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Crise aigue |
• Mise en œuvre du plan de gestion de crise et, le cas échéant, des plans annexes (plans de continuité, de repli, de secours, etc)
• Focalisation sur la communication de crise |
Tenir le cap | • Se méfier des pièges mentaux qui altèrent la capacité de décision
• Mobiliser tous les moyens nécessaires • Prendre le contrôle du temps : la crise n’attendra pas • Gérer toutes les parties prenantes avec le plus grand soin • Garder à l’esprit que l’entreprise agit maintenant sous les feux de la rampe • En fonction du contexte, gérer la communication avec les médias sans tarder : le silence est perçu comme une tentative de dissimulation et un aveu de culpabilité • Communiquer avec pertinence, si nécessaire en avance de phase • Face à une mise en cause, éviter le démenti qui est une arme de faible portée. Reconnaître et assumer ses responsabilités est une preuve de maturité • Montrer compassion et souci des préjudices causés aux tiers |
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Crise chronique |
• Gestion des péripéties de la crise
• Le cas échéant, gestion des activités en mode dégradé |
Persévérer dans l’effort | • Persévérer dans l’effort jusqu’au terme de la crise : la lassitude est un facteur de ralentissement qui nuit à l’efficacité
• Éviter les carences décisionnelles : répartir les forces pour poursuivre les activités courantes dans les meilleures conditions possibles • Communiquer régulièrement, en interne comme en externe, sur l’état de la situation et de l’entreprise • Ne pas anticiper la proximité de la sortie de crise • Se préparer à rencontrer des auditeurs • Garder à l’esprit que la recherche de boucs émissaires est un aveu de culpabilité et une marque de faiblesse |
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Sortie de crise |
• Retour progressif à la situation normale (déclusion)
• Mise en œuvre de plans d’actions correctifs
• Effort de cautérisation par la communication de crise |
Rester vigilant |
• Rester vigilant : 90% des crises survenant en phase de déclusion sont la conséquence d’une baisse de vigilance face à une situation que l’on croit maîtrisée
• Garder à l’esprit que, même résolue, la crise laissera des traces : ce n’est pas simplement une page que l’on tourne. La « cautérisation » peut être longue et constitue un projet en soi • Préparer un plan d’amélioration pour éviter toute survenance d’une crise similaire • Communiquer a posteriori pour « imposer son histoire » • Instruire si nécessaire le dossier de défense de l’entreprise • Essayer de capitaliser, de rebondir sur les leçons apportées par la crise |
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Source : Q-Perior, Pharesight Conseil, Digitalonomics.
L’analyse a posteriori des situations de crise montre que celles-ci sont précédées de signes avant-coureurs de faible amplitude. Ces signaux faibles, révélateurs d’anomalies sous-jacentes, sont hélas fréquemment ignorés ou mal interprétés. Il convient donc d’être particulièrement attentif à ces signaux faibles. « Il faut être vigilant face à toute situation anormale ou atypique », conseille Olivier Vlin, associé chez Pharesight Conseil, société spécialisée en gestion de crise. Un signal faible est un témoin de changement d’état : si ce changement d’état rend la situation floue ou instable, elle deviendra difficile à maîtriser. »
En principe, ces signaux faibles, identifiés à temps et convenablement interprétés, doivent permettre d’intervenir efficacement. Mais il arrive souvent, d’une part, que les processus de veille et d’alerte soient trop imprécis pour repérer ces événements de faible amplitude. Ils ne sont généralement pas conçus à cette fin. D’autre part, l’interprétation des signaux faibles et l’évaluation des conséquences des événements qu’ils annoncent s’avèrent parfois fort complexes. « Dès qu’un signal faible est détecté, il faut passer en mode d’alerte renforcé sur ce signal faible et le mettre en observation : mieux vaut une mise en alerte inutile qu’une retenue excessive qui nuit à l’efficacité », suggère Olivier Vlin pour qui, dans toute situation de crise, « le principal ennemi est le temps ».
Quelques exemples de signaux faibles dans la vie d’un projet SI
- L’objectif du projet est imprécis
- L’intérêt du projet n’apparaît pas ou s’avère difficile à cerner
- Le périmètre du projet est mal défini
- Les actions à mener ne sont pas définies de manière précise en qualité, quantité, durée…
- Vous n’arrivez pas à obtenir que des interlocuteurs soient affectés au projet
- Les personnes affectées ne connaissent rien sur le sujet
- Les moyens et ressources nécessaires ne sont pas ou sont incomplètement octroyés
- Certaines réunions sont systématiquement repoussées
- Mille et une « bonnes » raisons sont invoquées pour retarder l’avancement du projet
- Vous vous demandez qui fait quoi exactement
- Certains messages vous arrivent par hasard
- Vous êtes mis devant le fait accompli
- Les décisions structurantes sont trop souvent repoussées à plus tard
- Les ressources quittent le projet.
Source : Q-Perior, Pharesight Conseil.