Pour les historiens des décennies futures, le e-gouvernement figurera probablement au même niveau que les grandes inventions qui ont marqué l’Histoire. Ils pourront ainsi comparer l’ouverture de la ligne de chemin de fer Stockton-Darlington (en 1825) à la mise en ligne de documents administratifs sur le web ; associer l’invention de la télégraphie de Gauss (en 1833) aux premières initiatives en matière de téléprocédures; lier la création du timbre-poste (en 1840) aux premiers plans gouvernementaux pour la société de l’information, ou encore rapprocher les inventions de Thomas Edison (microphone et phonographe dans la seconde moitié du XIXème siècle) et les premières applications interactives d’administration électronique.
Si le e-gouvernement monte en puissance aujourd’hui, c’est que plusieurs types de pressions s’exercent : pressions financières et, budgétaires, pressions humaines et démographiques, pressions technologiques, pressions sociétales, et pressions internationales.
Les pressions financières et budgétaires ? Elles deviennent de plus en plus fortes. Dans un contexte de croissance économique fortement ralentie, le déficit budgétaire français se maintient à un niveau élevé et, depuis 2000, se creuse. Imaginant, au milieu des années 1990, ce que serait la France de l’An 2000, le Commissariat général du plan écrivait déjà : « la contrainte budgétaire et financière va peser de plus en plus lourd. L’enjeu sera de faire en sorte qu’elle conduise à optimiser la dépense publique. Cela implique naturellement que l’Etat sache mieux distinguer l’essentiel de l’accessoire ».
Les pressions humaines et démographiques ? Elles se traduisent par une déformation de la pyramide des âges qui impacte la structure des effectifs du secteur public (montée des départs en retraites, pénurie de certaines compétences, en particulier dans le domaine des technologies de l’information).
Les pressions technologiques ? Elles portent sur le mouvement de fond qui impose à une entité économique de « suivre le mouvement ». On peut ainsi difficilement imaginer, aujourd’hui, qu’aucun site web public ne puisse exister, alors qu’ils sont largement répandu dans le secteur privé. De même, il est difficile d’imaginer que les téléprocédures ne puissent devenir réalité alors que la majorité des internautes pratique le commerce électronique.
Cette idée de décalage qu’il faut combler se manifeste également à travers deux autres types de pressions : sociétales et internationales. Là encore, il est difficile de concevoir, alors que tous les grands pays ont engagé des initiatives fort ambitieuses en matière de e-gouvernement, un pays demeurant isolé. De même, l’approche sociétale conduit à supposer que les citoyens demanderont toujours plus de services de e-gouvernement ; les exigeront même, voire sanctionneront électoralement les décideurs publics s’ils n’ont pas satisfaction, un jour ou l’autre, des services de e-gouvernement.
Quelles approches ? Technologies, processus et usages
Face à ces multiples pressions, on peut appréhender le e-gouvernement, au niveau microéconomique, de trois manières différentes ou, plus exactement, complémentaires. D’abord, une approche technologique qui consiste à observer un état de la technologie et à réfléchir à ce que chacune peut apporter.
Ensuite, une approche par processus : dans ce cas, on part des processus existants (processus verticaux, processus métiers…) pour imaginer comment ils peuvent être déportés en ligne. Par rapport à l’approche précédente, la différence réside dans le fait que l’on ne change pas ces processus, mais qu’ils s’adaptent à l’état de la technologie. Les multiples exemples de créations de sites internet de diffusion d’informations participent de cette approche : un processus existant (mise à disposition de formulaire au public) devient un processus similaire en ligne, sans que sa finalité soit modifiée.
Enfin, une approche par les usages. C’est évidemment la plus féconde dans la mesure où elle part du bout de la chaîne qui est le plus sensible : le consommateur de services. Les deux premières approches présentent des risques majeurs : que le consommateur de services ne veuille pas de la technologie choisie, ou qu’il estime que la mise à disposition en ligne d’un service ne lui procure pas d’éléments différenciateurs par rapport à la délivrance de ce même service de façon traditionnelle. L’insuffisante ou la non-prise en compte des usages des nouvelles technologies constitue d’ailleurs une cause majeure d’échecs des projets technologiques, quelle que soit l’époque, la configuration des organisations et l’état des technologies. A la différence des deux autres approches qui placent respectivement les technologies et les processus au cœur de la réflexion, cette troisième approche part du consommateur, de sa psychologie, de son comportement et de ses stratégies individuelles. Autrement dit, si la première approche est qualifiée de technologique, la seconde de managériale, la troisième est sociologique, voire sociétale.
Quelles stratégies ?
L’environnement du e-gouvernement et de l’administration électronique peut être schématisée par quatre stratégies : financière et budgétaire, de croissance, de recherche d’efficience et de proximité.
La stratégie financière et budgétaire : elle répond à un objectif simple de réduction des coûts et des déficits. Sur ce point, cette stratégie ne diffère guère de celles mises en œuvre par n’importe quelle entreprise ou organisation privée qui se préoccupe de contenir ses dépenses de fonctionnement et d’investissement, y compris celles liées aux technologies de l’information. Cet objectif de réduction des coûts se traduit par exemple par la mise en œuvre de systèmes de e-procurement, par un recours toujours plus poussé à des mécanismes d’externalisation, par une démarche approfondie de partage/mutualisation de ses investissements… La plupart des grands pays et la France en particulier, se trouvent dans un étau budgétaire qui impose une telle stratégie financière. Pour cela, les partenariats public-privé constitue une chance dans la mesure où ils permettent aux institutions publiques de se recentrer sur leurs missions de base, en confiant, parallèlement, au secteur privé, des tâches pour lesquelles elles n’ont pas les ressources ou elles ne sont pas compétitives.
La stratégie de croissance : elle consiste à utiliser les technologies de l’information comme un effet de levier pour proposer de nouveaux services qui, sans ces apports technologiques n’auraient pu être mis en œuvre, ou alors à des coûts prohibitifs. Cet objectif de croissance se traduit par exemple des initiatives qui consistent à utiliser les technologies de gros serveurs d’informations Internet (services multimédia, culturels…). Nous sommes ici dans le domaine privilégié du GtoB (Government to Business, administration vers les entreprises) et du GtoC (Government to citizens).
La stratégie de recherche d’efficience : par rapport à la stratégie précédente qui vise à étendre le périmètre des nouveaux services, il s’agit, ici, d’optimiser les processus internes, grâce aux technologies de l’information. Rappelons ce que l’on entend par efficience : son calcul cherche à déterminer le bilan entre la quantité et la qualité des résultats obtenus et les ressources matérielles, financières et humaines mises en oeuvre pour les obtenir. Plus simplement, il s’agit de déterminer le coût de la réussite, des résultats ou du processus mis en œuvre. Le calcul de l’efficience est soumis à deux conditions importantes. D’une part, il faut pouvoir déterminer les taux d’atteinte des objectifs, des buts et des finalités, et, d’autre part, pouvoir déterminer les coûts, directs et indirects liés aux processus de fonctionnement avant et après l’investissement envisagé. Cet objectif de recherche d’efficience se traduit par exemple par des téléprocédures, la gestion des connaissances, des interconnexions de systèmes d’informations, des extranets…. Finalement, on raisonne comme pour des projets informatiques classiques, mais en cherchant à utiliser des techniques dérivées d’Internet. Nous sommes ici dans le domaine privilégié du GtoG (Governement to government, administration vers d’autres administrations) et du GtoE (Government to employees, administration vers ses agents).
La stratégie de recherche de proximité : on se trouve, dans ce domaine, avec des préoccupations qui forment la base de l’analyse des politiques publiques, c’est-à-dire rapprocher le service public des citoyens-usagers-consommateurs. Cet objectif de proximité plus étroite se traduit par exemple par des portails d’information, des services déportés (sur des bornes, des cyberguichets…). Nous sommes essentiellement dans le domaine du GtoC (Governement to citizens, administration vers le citoyen).
Pour les deux premières stratégies, l’impact se mesure plutôt de façon macroéconomique (dans les budgets de l’État et des administrations locales, dans le nombre de services proposés, le nombre de consommateurs d’un service…). Pour les deux autres stratégies, l’impact se mesure davantage au niveau microéconomique (efficience d’un processus métiers, adéquation d’un service aux usages…).
A travers chaque initiative ou projet de e-gouvernement, on retrouve au moins l’une de ses stratégies, combinée à des degrés divers avec l’une ou plusieurs des trois autres. Ainsi, la mise en œuvre d’un portail répond clairement à une stratégie de renforcement de la proximité de l’organisme public avec ses consommateurs. Si cette stratégie apparaît comme dominante, elle pourra néanmoins être associée à une stratégie de réduction de coûts (économie de papier pour des diffusions d’informations à grande échelle) ou à une stratégie de recherche d’efficience interne (lorsque le portail se mêle à un intranet) ou encore à une stratégie de croissance (création de nouveaux services).
| STRATEGIE | OBJECTIF PRINCIPAL | PRINCIPAUX MOYENS |
| FINANCIERE | Réduire les coûts | E-procurement, consolidation d’infrastructures… |
| CROISSANCE | Proposer de nouveaux services | Services transactionnels, systèmes monétiques… |
| EFFICIENCE | Optimiser les processus métiers | Téléprocédures, extranet… |
| PROXIMITE | Rapprocher l’administration des citoyens | Accessibilité des services à distance… |
E-gouvernement, un univers à quatre dimensions
En fait, le spectre du e-gouvernement est large. Pour simplifier, on peut représenter l’univers du e-gouvernement en quatre composantes, selon deux axes. Le premier effectue une distinction entre l’interne et l’externe, autrement dit entre le secteur public et les consommateurs de services publics. Le second trace, au sein du secteur public, une frontière entre une entité particulière et son environnement, par exemple entre une administration centrale et une autre administration centrale, ou entre une municipalité et un conseil général.
Il se dégage quatre univers qui offrent des spécificités en matière de stratégies de e-gouvernement :
- l’organisation interne
- les relations inter-administrations
- les relations avec le secteur privé (entreprises, organisations…)
- les relations avec les citoyens.
Pour ses quatre univers, les problématiques dominantes, principales, sont différentes. Pour l’organisation interne, la problématique est essentiellement tournée vers les processus de management, avec une recherche d’efficacité, de fluidité. Pour les relations inter-administrations, la problématique concerne surtout la transversalité, c’est-à-dire la meilleure coordination des stratégies, des actions et des process. Pour les relations avec le secteur privé, la problématique s’apparente aux relations clients-fournisseurs. Enfin, pour les relations avec les citoyens, la problématique est centrée sur les relations-clients et se compare à une problématique de relation clients que l’on retrouve dans les entreprises.
Cela ne signifie pas qu’il faille associer une seule problématique à un seul univers. On pourra ainsi observer des problématiques de transversalité dans les relation d’une entité publique avec le secteur privé, ou une problématique de relation client inter-administrations.
Le chemin vers le e-gouvernement s’effectue en quatre étapes, de la plus simple à la plus complexe. La première concerne la mise en ligne des informations, sans en changer la forme ni le contenu. La seconde étape consiste à structurer l’information en ligne, autrement dit à la simplifier, à la réorganiser et à la compléter. La troisième étape apporte des services transactionnels, avec des formulaires en ligne et l’utilisation de la signature électronique. La dernière étape, où l’on voit actuellement peu d’initiatives concerne la mise en œuvre de techniques de GRC (gestion de la relation citoyen) ou de communautés de citoyens.