Les projets de TMA dans des environnements complexes, notamment ERP, nécessitent une attention particulière pour le contrôle des coûts, le pilotage du prestataire, la maîtrise des architectures et des contraintes métiers… L’expérience et les conseils de deux laboratoires pharmaceutiques.
Sur un marché du conseil et des services informatiques en croissance zéro en 2012, comme le prévoit Syntec numérique, l’infogérance applicative est le segment qui aura connu en 2012 une hausse (+ 1,5 %). Pour sa part, PAC (Pierre Audoin Consultants) confirme : « L’infogérance est également très présente sur l’agenda des DSI français, explique Franck Nassah, Senior Vice President chez PAC. Les grands comptes utilisent plutôt l’outsourcing sélective, en ne confiant qu’une partie de leur SI aux prestataires IT, alors que certaines PME n’hésitent pas à confier la totalité de leur SI à un prestataire externe, ne pouvant recruter du personnel informatique et/ou ne désirant se concentrer que sur leur cœur de métier. »
En matière de TMA (tierce maintenance applicative), les projets peuvent paraître plus simples à lancer et à gérer que dans le cas d’infogérances globales. Mais seulement à condition de s’inspirer de bonnes pratiques en amont, surtout dans les environnements ERP. François Fortin, DSI du laboratoire pharmaceutique Meda France, intervenu lors de la dernière convention USF (association des utilisateurs SAP), suggère plusieurs bonnes pratiques pour gérer des prestations de TMA en cas de changement de prestataire ou de première opération d’externalisation.
D’abord, « rencontrer un maximum de collaborateurs du futur prestataire afin d’évaluer leur disponibilité, leurs niveaux de connaissances, la facilité d’ajustement des ressources et le type d’organisation, en particulier pour vérifier qu’elle ne soit pas trop rigide », conseille le DSI de Meda France. De même, il ne faut pas négliger la phase de transition (qui a duré quatre mois dans le cas de Meda) et de prise de connaissances : « C’est un projet à part entière et le prestataire sortant doit être complètement impliqué », souligne François Fortin.
Point également important à vérifier : « La connaissance des métiers est primordiale dans plusieurs domaines : la sécurité, la montée en compétence, pour susciter l’adhésion des utilisateurs, afin de les rassurer, les capacités à traiter les demandes d’évolution, à prendre en compte les contraintes réglementaires et à proposer des meilleures pratiques », détaille François Fortin. À cela s’ajoutent la qualité de la documentation et la nécessaire aptitude du prestataire à pratiquer une veille active, « en particulier pour intégrer des nouvelles applications dans le système d’information existant », précise François Fortin. « Notre prestataire précédent ne s’est guère préoccupé de ce point », déplore le DSI de Meda.
Meda, laboratoire pharmaceutique suédois (2 715 personnes dont 1 700 en ventes et marketing), est organisé en France en deux entités principales : la première (200 personnes) gère le marketing et les ventes, la finance, les ressources humaines et le système d’information. La seconde, Meda Manufacturing, gère la production, les stocks et la logistique. « Le manufacturing consomme les trois quarts de nos ressources SAP », précise François Fortin. La plupart des applications métiers sont interfacées avec le progiciel SAP : le CRM, la gestion des grossistes, des laboratoires (Laboratory Information Management System), du « picking » et des transporteurs. Jusqu’en 2006, le système d’information était géré par un GIE. Une première opération d’infogérance est intervenue en 2006, sans reprise de l’équipe précédente.
Le périmètre comprenait la TMA SAP, l’interfaçage avec les applications métiers, les architectures techniques, les réseaux, les serveurs, les postes de travail, ainsi que le help-desk et le support. Mi-2007, une DSI est créée chez Meda France. « La configuration précédente coûtait finalement plus cher, il fallait contrôler nos dépenses et les activités de TMA autour de SAP », se souvient François Fortin.
En 2009, il est décidé de changer de prestataire. Avec des arguments pour et contre avancés par les parties prenantes. Ceux qui étaient favorables à un changement de prestataire arguaient de l’insatisfaction générale des utilisateurs, de la faible réactivité du prestataire, de son manque de ressources affectées à la TMA SAP, d’un besoin de catalogue de services qui n’était pas satisfait et de l’absence de vision du prestataire.
Du côté des partisans du statu quo, étaient mis en exergue des arguments sur le coût du changement de prestataire, les risques inhérents et la charge de travail supplémentaire. « Ces arguments sont loin d’être neutres, il faut gérer la réversibilité, renégocier avec un nouveau prestataire et absorber un alourdissement de la charge de travail », explique François Fortin. Au terme d’un appel d’offres auprès de dix fournisseurs, c’est finalement GFI qui est retenu, avec une attention particulière au pilotage. « C’est un point souvent oublié dans les relations clients-fournisseurs », souligne François Fortin, qui a mis en œuvre un pilotage à trois niveaux : un comité technique (qui se réunit toutes les semaines) pour le suivi de l’activité, des indicateurs de qualité et du tableau de bord, un comité de pilotage pour contrôler les engagements de services et la validation du plan d’actions, et un comité stratégique pour gérer la relation client-fournisseur.
Lors du dernier DSI Symposium d’IDC France, Catherine Lebouc, responsable du support applicatif Europe du groupe pharmaceutique Mylan (troisième laboratoire mondial dans le domaine des médicaments génériques), a relaté son expérience. En 2007, le groupe a procédé à plusieurs acquisitions, notamment la branche « génériques » des laboratoires Merck. « Nous avons à cette occasion hérité des instances SAP des différentes filiales européennes du groupe Merck », précise Catherine Lebouc.
Problème : « Nous n’avions pas de compétence SAP, il a fallu nous faire accompagner pour externaliser la TMA », ajoute la responsable du support aplicatif. Avec un contexte plutôt complexe : « Quatre filiales avaient leurs propres systèmes SAP, par ailleurs peu documentés, le périmètre fonctionnel était très orienté ventes et distribution, dans des environnements très variés (Unix, Windows, Oracle..) », détaille Catherine Lebouc.
Plusieurs types de visibilité étaient attendus. D’abord pour le projet, « nous souhaitions disposer d’une vue globale sur les dépenses et les activités et distinguer support et changement », résume Catherine Lebouc. Ensuite, pour les charges, il s’agissait en particulier de mieux anticiper les montées en puissance et de contrôler ce qui était réalisé. Enfin, en termes financiers, l’objectif était de maîtriser le budget, établi annuellement. Côté qualité, l’objectif était de piloter les niveaux de services avec des indicateurs clés de performance.
L’approche retenue par Mylan a reposé sur trois piliers. Premier axe : regrouper toutes les activités SAP sur les plans techniques et fonctionnels chez le prestataire (IBM). « Cela présente l’avantage de fournir un seul point de contact, de disposer d’un vivier de ressources à la demande, ce qui est difficile à obtenir en interne afin de pouvoir gérer les creux et les pics d’activité », résume Catherine Lebouc.
Deuxième axe : automatiser au maximum les outils de suivi : « En moins de trois minutes, nous pouvons obtenir une vision globale des trente systèmes SAP/BW », se réjouit Catherine Lebouc. Le troisième axe repose sur un reporting précis pour suivre l’évolution des coûts par pays et par type de demande.
| Les principaux points faibles des contrats d’externalisation | |
| Points faibles des contrats | Les bonnes pratiques pour y remédier |
| Le contrat est trop rigide et manque de précision dans la description des services |
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| Le système de facturation n’est pas adapté à la réalité économique du contrat |
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| Le modèle de responsabilité n’est ni défini ni adapté à la maturité de l’entreprise |
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| Le contrat n’encourage pas l’infogérant à promouvoir l’industrialisation |
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| Le modèle de gouvernance et les pratiques associées ne sont pas complêtement efficaces |
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| Source : Gemalto, convention Ae-SCM 2012. | |
Les dix points à vérifier pour choisir un prestataire de TMA
- Le degré d’appropriation de l’architecture technique (avec les ressources affectées)
- Les compétences réelles en TMA
- Les aptitudes en matière de veille
- La proactivité et l’apport en conseil
- La dimension internationale
- Une spécialisation métier par centre de compétences et une organisation par ligne de services
- Des outils de pilotage industrialisés
- Un interlocuteur unique
- Des références clientes vérifiables
- La sécurisation de la phase de transition
Source : Meda.