La transformation digitale est un sujet majeur pour les entreprises, qui implique à la fois d’intégrer la vision digitale dans leur projet global et une modification, plus ou moins profonde, de leur mode de fonctionnement.
Pour ces deux raisons, le projet doit, dès le départ, être porté au plus haut niveau : par le président ou le directeur général, et par le comité de direction. L’objectif ? Définir une ambition et une vision claires, qui permettront d’établir la feuille de route de l’entreprise pour sa transformation. Parcours client redéfini, nouvelle proposition de valeur, refonte des opérations, accélération de l’innovation ou évolution du mode de fonctionnement et de la culture d’entreprise, les volets du plan de digitalisation sont nombreux et il est fondamental d’identifier le ou les bon(s) pilote(s) opérationnels, pour s’assurer que les initiatives prises par les différents responsables avancent et que l’entité progresse. Chief Digital Officer, DSI, responsable marketing ou des opérations : à qui confier cette transformation multiforme ?
Nommer un Chief Digital Officer peut faire sens pour donner l’impulsion nécessaire, orchestrer les différentes initiatives du projet de transformation et entraîner avec lui l’ensemble des collaborateurs. Ce rôle n’est cependant pas exclusif, il peut aussi revenir aux responsables fonctionnels. Quels sont les prérequis ? On peut en identifier quatre :
- Une bonne compréhension du numérique et une capacité à l’ancrer dans un contexte business.
- Une facilité à fédérer les équipes.
- Une orientation client très forte externe ou interne.
- Une ouverture sur l’innovation et les nouvelles tendances du digital.
Pour trouver les bons business owners, il faut se poser cinq questions :
- Quel est le niveau de maturité digitale de l’entreprise ?
- Quel est le niveau de compréhension digitale de ses équipes ?
- Quel niveau d’ambition se donne-t-on ?
- Quels sont les principaux enjeux digitaux et d’innovation de l’entreprise ?
- Pour faire bouger l’organisation de manière conséquente et rapide, de quels types de ressources va-t-on avoir besoin ?
Le danger est de considérer le digital comme une initiative importante mais isolée. Il doit s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise et dans son fonctionnement, avec des actions reliées à des objectifs clairs et mesurables. Par exemple, les acteurs du retail ont, pour la plupart, abordé le numérique en développant leur site de e-commerce. C’est un bon premier pas, mais le site de e-commerce n’est qu’une étape de la transformation digitale. En effet, il faut intégrer deux autres étapes importantes :
- Comment passer d’une société de e-commerce à une société omnicanal avec une vision unifiée des clients, où le digital est à la fois un accélérateur des ventes, mais aussi un ingrédient de l’ensemble de l’offre, des services et de la proposition de valeur apportée ?
- Comment faire évoluer le mode de fonctionnement et la culture d’entreprise pour aller vers plus d’agilité, d’ouverture et d’innovation ? À ce titre, la direction des ressources humaines joue aussi un rôle clé : elle est garante de l’appropriation de cette transformation digitale par les équipes qui est la clé du succès dans la durée.
Cet article a été écrit par Grégory Salinger, Chief Digital Officer d’Apax Partners.
Les profils les plus adaptés
Selon une analyse publiée par la Harvard Business Review, pour réussir la transformation digitale, un Comex devrait regrouper quatre profils :
- Le stratège digital : il n’est pas dans l’opérationnel, mais il maîtrise l’environnement numérique de l’entreprise.
- Le disrupteur : il peut être issu d’un « pure player » et apporte des idées en rupture par rapport à l’existant.
- Le leader : il a l’expérience de métiers qui se sont transformés avec le numérique, avec un profil de manager expérimenté.
- Le « transformeur » : il a déjà participé à la transformation d’un métier, sur le plan opérationnel.
La diversité des profils est un gage de créativité… même dans un Comex, qui n’est pas réputé pour être un endroit où fusent les idées disruptives. Cela dit, un Comex est désormais obligé de prendre en compte les sujets numériques, sous peine d’incompétence stratégique et, tôt ou tard, de sanctions de la part des actionnaires. Sur ce terrain, un Comex peut-il être efficace avec une composition qui ne change pas ? Probablement pas, surtout dans les grandes organisations, où la plupart des membres des Comex sont issus de « l’ancien monde » et ne s’intéressent guère aux problématiques technologiques. La diversité est donc incontournable… •
(*) « The board directors you need for a digital transformation », Harvard Business Review. https://hbr.org