En matière de gestion de projet, plusieurs stratégies sont envisageables pour accroître les performances et l’efficacité : l’innovation, la remise à niveau et l’optimisation. La première voie a été choisie par BNP Paribas Personal Finance, avec des principes simples et un outil très visuel inspiré d’une tour de contrôle d’aéroport.
La seconde voie a été privilégiée par le ministère de l’Éducation nationale qui s’est équipé d’un outil de management de gestion de portefeuille de projets pour les identifier, les évaluer et les prioriser. La troisième approche a été retenue par un groupe industriel, qui n’a pas souhaité que son nom soit rendu public, pour centraliser la gestion de projet dans un référentiel unique et partagé.
1. Innover en pilotant les projets comme dans une tour de contrôle d’aéroport : l’exemple de BNP Paribas Personal Finance
« Penser avant de dépenser » : ce principe de bon sens s’applique parfaitement à la gestion de projets. C’est d’ailleurs le slogan qui a été retenu par BNP Paribas Personal Finance pour gérer tous ses projets d’investissement, y compris ceux qui concernent les systèmes d’information. « La gestion de projet s’apparente, le plus souvent, à une problématique d’accès à des ressources contraintes », explique Denis Schrimpf, directeur du comité d’investissement de BNP Paribas Personal Finance.
Dans la plupart des entreprises, il y a, en effet, un excès de demande de projets par rapport aux ressources disponibles. « L’une des difficultés réside dans le choix du dispositif d’arbitrage. Il doit maximiser les gains attendus et assurer le minimum de pertes. Nous avons choisi de nous inspirer de la gouvernance de l’espace aérien, car elle présente de fortes similitudes avec le challenge posé », poursuit Denis Schrimpf.
Pour adresser cette problématique, BNP Paribas PF a mis en place un comité d’investissement, depuis cinq ans. Ce comité contrôle tous les projets d’investissement à travers quatre jalons :
- Le mandat donné au sponsor pour mobiliser les ressources dont il a besoin, s’il a convaincu le comité de la réalité des gains qu’il vise. Le sponsor doit également définir un montant maximum d’investissement, en lien avec les gains escomptés.
- Le cadrage, pour démontrer la capacité d’exécution et l’alignement stratégique, définir les livrables et les délais.
- Le cost closure, qui intervient peu après le Go live, avec la libération des ressources et l’arrêt des dépenses sur le projet.
- Le bilan des gains, pour ajuster la stratégie, capitaliser sur l’expérience et contrôler que les gains sont bien au rendez-vous.
Les projets d’investissement sont gérés par la direction des investissements stratégiques, rattachée à la direction générale. Elle a trois missions principales : organiser la structure de décision, challenger chaque investissement et contrôler les investissements jusqu’à l’obtention des gains.
Le « pourquoi » avant le « comment »
« Le problème précède la solution, on a tendance à l’oublier. En séparant le « pourquoi » du « comment », on se donne des degrés de liberté qui seront essentiels pour affronter les aléas du projet. Le « pourquoi », c’est l’invariant sur lequel le projet peut faire le point. Il faut une structure de gouvernance forte qui notarise le « pourquoi », sinon le projet est arbitré sur des critères techniques (le « comment ») et risque fort de perdre ses gains », assure Denis Schrimpf. Un principe qui s’applique à tous les investissements. « La DSI n’est mobilisée que lorsque le « pourquoi » est validé par le comité d’investissement. Ceci évite à la DSI de devoir fournir des solutions à un problème pas ou mal posé », ajoute le directeur du comité d’investissement.
BNP Paribas Personal Finance s’est inspiré du monde aéronautique pour élaborer une application qui gère les investissements, comme une tour de contrôle gère les flux aériens d’un aéroport. « Chaque projet est véhicule de changement. Nous voyons le projet comme un avion, chargé d’amener l’entreprise d’un point A à un point B, en suivant un plan de vol préétabli. D’où l’idée de fournir un véritable cockpit d’avion aux pilotes des projets », résume Denis Schrimpf.
Ce cockpit comprend quatre modules essentiels. D’abord, en haut à gauche sur l’image, le rappel de la mission, avec les informations sur les gains attendus, les dates de démarrage et de livraison, le montant maximum d’investissement, les livrables prévus, les décisions liées à l’approbation du « pourquoi » et du « comment »… « Ces éléments indiquent que les autorisations d’embarquement et de décollage sont données », précise Denis Schrimpf.
Le second module concerne l’équipage en charge du projet, avec le sponsor, le chef de projet, le responsable du contrôle… Le troisième module s’apparente aux enregistrements des conversations dans la cabine de pilotage d’un avion et que l’on retrouve dans les boîtes noires. « C’est l’enregistreur de vol qui permet de centraliser tous les comptes rendus d’avancement, demandés chaque mois au sponsor ; nous gardons ici une trace synthétique », explique Denis Schrimpf. Le quatrième module reprend l’avancement du projet et le franchissement des jalons. C’est la trajectoire réelle versus le plan de vol.
Bien évidemment, d’inévitables incidents de vol peuvent survenir et perturber le bon déroulement d’un projet. « Nous avons deux degrés d’alerte : les incidents, par exemple en cas de changement de collaborateur, de retard minime d’une livraison, et les warnings, qui appellent une action du pilote, par exemple si le budget dérape fortement ou si une fonctionnalité importante est abandonnée. Si, en cumulé, plus de six incidents se produisent, le projet passe dans le rouge », détaille Denis Schrimpf, pour qui très peu de paramètres suffisent pour contrôler les dérives. « Avec la mesure de seulement quatre éléments (les gains, les coûts, les délais, les livrables) et avec les comptes rendus d’avancement, il est facile de détecter les signes avant coureurs des dérapages potentiels », souligne le directeur du comité d’investissement.
Visuellement, sur l’interface de l’outil, le ciel s’assombrit et un warning rouge avertit du possible décrochage du projet. L’un des indicateurs à surveiller en particulier est la consommation de « carburant », autrement dit les ressources financières par rapport au montant du projet. « Il faut toutefois adapter l’alerte à la gravité de la situation, un projet qui dérape, mais qui consomme peu de ressources, est une situation moins grave qu’un projet qui consomme beaucoup trop par rapport à la normale. » Il ne faut pas craindre de stopper un projet : en général, dans un portefeuille sain, « 10 à 20 % des projets lancés peuvent être stoppés en cours de réalisation, en cas de dérives ou d’imprévus graves », signale Denis Schrimpf.
Comme dans l’aviation, la direction des investissements stratégiques a édité un code des projets d’investissement. « Ce document de référence fixe les règles impératives, en nombre réduit, dont le non respect entraîne l’échec de manière quasi certaine. Plutôt que d’énoncer des best practices, il s’agit d’interdire les worst practices », résume Denis Schrimpf. Un projet d’investissement doit être associé à un gain et à l’objet d’un bilan : « Nous raisonnons comme des actionnaires. Il faut toujours commencer par analyser les gains pour identifier quel est le montant maximum qu’il convient d’investir, montant au-delà duquel il ne faudra pas réaliser le projet. A contrario, dimensionner les investissements en fonction des coûts entraine inévitablement du gâchis. Bien sûr, les gains s’apprécient sur deux axes : l’apport en résultat net et l’accroissement de l’actif de l’entreprise. Ce dernier n’est pas directement mesurable, mais s’apprécie valablement à l’aide d’experts », assure Denis Schrimpf,
Le déroulement des projets est contrôlé par un comité de pilotage mensuel. Ses figures imposées sont de faire le point sur les dépenses, pour s’assurer que la projection en fin de projet ne dépassera pas le montant maximum, de contrôler le rétro-planning, de faire le point sur les livrables et les risques. « Le comité de pilotage est maintenu tant que le projet n’est pas terminé, pour effectuer les ajustements post Go live, le dernier comité se réunit pour libérer les ressources et clôturer les charges », précise Denis Schrimpf. « Si le projet « technique » est alors terminé, l’investissement, lui, ne l’est pas du tout : le sponsor est responsable d’aller moissonner les gains. Cette phase de moisson, souvent négligée, est également suivie par les comités d’investissements. » Bilan, après cinq ans : une division par quatre des surcoûts des projets et les dépassements de délais sont passés de six à moins d’un mois, selon Denis Schrimpf.
Les principes clés appliqués par BNP Paribas Personal Finance
- Tant qu’on ne comprend pas, on n’investit pas.
- L’objectif final d’un investissement est d’apporter un gain, pas de répondre à un besoin.
- Le business plan n’est pas un accessoire cosmétique pour faire passer la décision. C’est un engagement ferme du sponsor.
- Il existe toujours un montant au-delà duquel il est plus intéressant pour l’entreprise de ne pas faire le projet.
- Le « pourquoi » d’un projet précède toujours le « comment ».
- Il n’existe pas de recette de succès. Mais pour faire échouer un projet, la recette est de vouloir contenter tout le monde.
- Rien n’est trop luxueux pour celui qui paye avec le budget d’un autre.
- Le succès technique n’implique pas le succès de l’investissement : « Nice landing … wrong airport ! »
| La répartition des responsabilités | ||
| Entité | Sa mission | Ses actions |
| Le comité d’investissement | Décider et suivre les investissements |
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| Le sponsor | Délivrer les gains, rendre compte des dépenses, être garant de l’achèvement du business plan |
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| Le Program Office Group |
Contrôler les projets d’investissement |
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| Source : BNP Paribas Personal Finance. | ||
2. Remettre à niveau les pratiques : l’exemple du ministère de l’Éducation nationale
C’est sous l’impulsion de la Direction Interministérielle des Systèmes d’Information et de Communication (DISIC) que le ministère de l’Éducation nationale s’engage, en 2012, dans une démarche de gestion de portefeuille de projets. Piloté par Michel Monneret, sous-directeur des systèmes d’information au ministère de l’Éducation nationale, avec Laurence Morandi, chef du bureau de la qualité, des méthodes et des outils, et Jean-François Finot, chef de projet national, ce projet a pour finalité la mise en place d’un outil décisionnel et d’arbitrage qui permet de mieux contrôler le développement des applications.
« La DSI doit arbitrer près de 60 projets, sans compter les demandes diverses de maintenance évolutive et corrective pour 250 applications et qui consomment plus de la moitié de l’activité, avec une équipe de 240 collaborateurs. Il nous fallait trouver un outil structurant, véritable tour de contrôle des développements applicatifs, qui facilite le dialogue avec la maîtrise d’ouvrage et donne de la visibilité sur les projets en cours », explique Michel Monneret.
En pratique, le sous-directeur veut pouvoir identifier les projets à réaliser, les évaluer (retour sur investissement, analyse de risques), les gérer en fonction des ressources disponibles, disposer d’une vision globale de leur avancement, ainsi que suivre les dépenses et les prévisions de coûts pour l’ensemble de ces projets. « L’idée était aussi de partager collectivement les difficultés, afin de mieux les résoudre ensemble », explique Michel Monneret. « Nous cherchions une solution qui sélectionne et valorise les bons projets, permette d’obtenir un référentiel des opérations menées, et, enfin, améliore le pilotage, notamment le suivi des livraisons dans les temps. »
Autre critère privilégié : obtenir une vision complète des demandes entrantes, avec la confirmation de leur traitement et de leur analyse. Une fois étudiées, les demandes peuvent aboutir à un avant-projet, phase préliminaire au projet pour définir et délimiter son cadre. « Toutes les équipes (MOA et MOE) sont naturellement persuadées que leur projet est le plus important. Il était donc essentiel de qualifier les projets pour proposer des priorités », estime Michel Monneret. Compuware, CA Technologies, IBM, SciForma, Artemis et NQI se portent candidat pour répondre à l’appel d’offres. Au final, NQI est choisi avec sa solution Web collaborative, NQI Orchestra.
Le chantier se déroule en deux étapes. Les phases de paramétrage, d’installation et de déploiement sont réalisées au premier semestre 2013, suivies de la phase d’appropriation et de transformation dans l’organisation interne. « Une année a été nécessaire pour que les bonnes pratiques se mettent en place.Désormais, dès le lancement d’un projet, un référent technique responsable de la production est automatiquement inclus dans chaque équipe projet », souligne Michel Monneret. Le logiciel est utilisé par les équipes de développement de la DSI, pour des fonctionnalités de gestion de portefeuille. D’autres services, comme la finance, utilisent NQI Orchestra pour la gestion de projets, et notamment le suivi des actions de contrôle interne financiers.
Les premiers bénéfices, apparus en moins d’un an, se sont traduits par une meilleure gouvernance, un pilotage renforcé et une amélioration de la qualité de l’information. Aujourd’hui, 90 % des projets sont livrés dans le temps imparti. Autre résultat probant : depuis mars 2014, 93 % des projets disposent désormais d’un plan de financement, contre 50 % en 2013. « L’analyse de la faisabilité des projets et le plan de réalisation sont presque devenus systématiques », assure Michel Monneret.
L’arrivée de ce nouvel outil a aussi impacté les collaborateurs, soit près de 45 chefs de projets et une douzaine de personnes en maîtrise d’ouvrage, dans leur manière de travailler. « Désormais, les chefs de bureaux, les sous-directeurs et le chef de service de la direction numérique pour l’éducation se réunissent chaque mois pour faire le point sur les projets en cours. Ses nouvelles pratiques nous permettent de progresser collectivement dans la performance, le pilotage et d’aménager une certaine réactivité », explique Michel Monneret.
Pourtant, même si le contrôle du développement du parc applicatif et la gestion des risques sont parfaitement gérés, il admet qu’il reste une marge de progression concernant la gestion des priorités des projets, notamment par la systématisation de l’analyse de la valeur. À terme, NQI Orchestra devrait être disponible en consultation pour les DSI académiques, afin de leur donner de la visibilité sur les chantiers en cours.
3. Optimiser en centralisant : l’exemple d’une grande entreprise industrielle
Dans ce groupe industriel, les projets constituent le cœur des activités. « En 2012, nous avons ressenti le besoin de les mettre sous contrôle, ajoute le directeur de projet. Les équipes des différentes entités métiers devaient se professionnaliser afin de donner de la visibilité sur leurs projets et les risques associés, de montrer leur avancement, de justifier les retards et de comprendre les éventuelles dérives au niveau du budget. » L
e groupe voulait doter ses équipes d’un réel savoir-faire en manière de gestion de projet, tout en centralisant les activités de gestion de projets dans un outil commun, afin d’avoir une vision globale de son portefeuille de projets, notamment des volumes. « Il s’agissait de faire entrer les projets dans un processus de qualification : ils sont marqués dans le temps, car à un moment donné, il faut qu’ils aboutissent. »
Cette démarche visait principalement deux grands types de projets : les projets internes liés aux métiers du groupe, notamment ceux de la DSI et de l’entité R&D, et le suivi des contrats clients stratégiques. Pour la DSI, le besoin majeur était de disposer de visibilité sur ses projets informatiques, comme le déploiement d’un progiciel de gestion intégré ou la mise en œuvre de moyens informatiques. Côté R&D, les équipes techniques utilisaient diverses petites applications et fichiers Excel pour le suivi de leurs projets, une situation qui ne permettait pas d’avoir un suivi consolidé et vérifiable. Il y avait également des enjeux importants sur les projets éligibles au Crédit Impôt Recherche (CIR), pour lesquels il faut des indicateurs fiables sur les dépenses effectuées.
Pour leur part, les projets de suivi des contrats clients peuvent, eux aussi, impliquer de nombreux intervenants issus de différents domaines, avec des contraintes fortes en terme de délais. Le groupe souhaitait donc mettre en place des équipes chargées de la mise en œuvre et du suivi, afin d’avoir une gestion rigoureuse et de s’assurer du respect des jalons prévus, des engagements ou de l’attribution et de la répartition des rôles et ressources.
Commencer avec des objectifs simples et réalistes
En parallèle, le groupe entreprend de structurer sa démarche projets afin de cadrer le périmètre de démarrage. « Des métiers très différents allaient utiliser la solution. » Il a fallu réunir ces différents acteurs, afin de bâtir avec eux le cahier des charges et d’établir un plan de démarrage. Une fois l’outil en place (la solution Planview), l’entreprise a donc choisi de concentrer ses efforts sur la déclaration des temps, qui a débuté en janvier 2013.
Les objectifs étaient de savoir à tout moment où en étaient les projets par rapport au planning, de s’assurer que les ressources nécessaires étaient mobilisées, mais aussi d’instaurer une comptabilité rigoureuse sur les projets. En effet, un engagement non tenu se traduit par des pénalités pour l’entreprise, qui doit alors engager plus de moyens pour rattraper le retard. C’est ainsi que peut s’enclencher une dérive des dépenses… Souvent, les contrôleurs de gestion doivent alors se pencher sur les indicateurs budgétaires des projets pour tenter de comprendre et de justifier les dépassements. Pour ces raisons, « les contrôleurs de gestion se sont particulièrement investis dans la démarche », selon le directeur de projet. Les indicateurs financiers ont été construits avec eux, afin que la logique permettant d’expliquer les chiffres soit intégrée dans l’outil dès le départ.
Une petite équipe a été mise en place pour préparer le déploiement, constituée de membres de la DSI (entre deux et trois, selon les phases), de représentants des métiers (deux utilisateurs clés par métier) et de consultants de l’éditeur. Durant trois mois, l’équipe a identifié les projets sur lesquels démarrer : à l’échéance du 1er janvier 2013, seuls les projets sensibles, de type contrats clients, devaient être repris en intégralité, les autres se limitant aux tâches simples. L’équipe a également préparé les contenus et les actions de formation nécessaires.
La solution a été déployée pour environ 900 utilisateurs dans le monde. Une fois cette étape délicate passée, les actions d’accompagnement se sont davantage orientées vers le support et la coordination avec les différents métiers. « Nous avons fait le choix de rester le plus près possible du standard de l’outil, avec pratiquement aucun développement spécifique », précise le directeur de projet. Seul le reporting a été enrichi, afin de montrer quels indicateurs le groupe avait besoin, notamment le taux d’adhésion des utilisateurs pour la déclaration des temps, nécessaire pour évaluer l’adoption de la démarche en interne.
« Il était important de savoir si la performance en matière de déclaration des temps était conforme aux objectifs ou si nous étions encore dans une phase de montée en puissance », indique le directeur de projet. « Nous avons pu observer que c’était encore imparfait, certaines équipes ayant rapidement adopté l’outil, tandis que d’autres étaient plus réticentes. » Le suivi de cet indicateur a permis de mettre en place des actions correctives adaptées, par l’intermédiaire du management, afin d’éviter que des équipes rebasculent vers les feuilles Excel ou d’autres outils utilisés antérieurement.
Six mois après le déploiement, le nombre d’utilisateurs a atteint 1 000 personnes, et un nombre quasi équivalent de projets sont suivis avec des feuilles de temps. « Nous disposons désormais de chiffres assez précis sur les efforts engagés pour chaque projet », se réjouit le directeur de projet. Le groupe dispose de plusieurs portefeuilles de projets recensés dans la solution, et ceux-ci sont complets, sans projet en dehors.
Dans le même temps, une démarche de standardisation des activités a été engagée, avec l’usage de formats-types. Ces derniers permettent de gagner du temps et de parler le même langage dans le reporting. Une exception concerne les projets agiles : les équipes impliquées utilisent d’autres outils pour la gestion quotidienne de ces projets, mais ceux-ci sont interfacés avec la solution Planview, pour remonter les indicateurs nécessaires au management, comme au temps passé.
La notion de bureau des projets ou PMO (Project Management Office) est encore fluctuante au sein de l’organisation. Il existe à l’heure actuelle quatre principaux métiers utilisant la solution, chacun ayant désigné deux ou trois personnes pour jouer ce rôle de PMO. « Celles-ci ont un rôle central sur le contrôle des projets, des processus et des méthodes mises en place », décrit le directeur de projet.
Favoriser l’appropriation de la solution
L’adhésion des utilisateurs représente toujours un risque dans les projets de ce type, car elle dépend fortement de l’ergonomie de l’outil : « Si les utilisateurs passent trop de temps à chercher un écran de saisie, c’est une source d’échec », observe le directeur de projet. Globalement, celle-ci s’est bien passée : « Le taux de satisfaction, ce sont les utilisateurs qui ne se plaignent pas et qui ont basculé dans un usage de routine. » Après six mois d’utilisation, le taux d’adhésion des équipes techniques est passé à 95 % et à plus de 85 % pour le reste de l’entreprise.
Au fur et à mesure, les équipes entrent dans une phase de maturation par rapport à l’utilisation de l’outil. Les plus avancées sont celles qui ont un engagement fort envers les clients, et qui ont rapidement perçu l’intérêt de la solution pour la planification ou le suivi de jalons. Dans les autres domaines, les équipes commencent à entrer dans une phase de professionnalisation en matière d’anticipation et de cadrage des projets. « Nous sommes aujourd’hui à mi-parcours », estime le directeur de projet.
Au sein du groupe, il reste en effet plusieurs domaines où des équipes ont mis en place leurs propres méthodes et ne souhaitent pas en changer. Pour les inciter à aller plus loin dans la démarche, un processus de benchmarking entre équipes a été mis en place. « Les équipes qui ont pris de l’avance peuvent ainsi émuler les autres. La DSI a encore un rôle à jouer pour aider les équipes projet à mieux utiliser l’outil. » Certains métiers organisent même des réunions où ils n’invitent plus la DSI car ils ont pris le relais et savent ce qu’ils veulent faire de la solution. L’information est désormais conservée en un seul endroit.
De leur côté, les contrôleurs de gestion utilisent aujourd’hui la solution pour comprendre où en sont les projets et le traduire sur les tableaux de bord financiers, avec des pourcentages d’avancement, une déclaration des revenus et des dépenses, etc. Enfin, le management commence lui aussi à percevoir les effets bénéfiques de la démarche, notamment à travers des indicateurs dont tout le monde comprend le sens. Ils savent ce que font les équipes dans les différents départements et quels sont les projets actifs. L’objectif est désormais d’atteindre le même niveau de performance en matière de budgets, que celui sur la déclaration des temps. Un point reste toutefois complexe à gérer : les relations entre projets, notamment dans le cas de petits projets imbriqués dans des projets plus larges.
« Expliquer à chacun ce qu’il peut gagner »
Outre le soutien des contrôleurs de gestion, l’implication du Top management a été un facteur clé pour la réussite de la démarche. Un autre aspect important pour la réussite a été la communication, notamment celle destinée aux utilisateurs qui a permis de leur montrer ce qu’ils pouvaient gagner avec l’outil : dans les pays anglo-saxons, c’est le what’s in it for me, essentiel, selon le directeur de projet. « Souvent, les projets informatiques impliquent beaucoup de contraintes. De ce fait, il faut à la fois expliquer les objectifs de la démarche en terme de management et les bénéfices qu’ils peuvent en tirer dans leur travail au quotidien. »
Si, au début, la transparence et l’exposition des projets pouvaient être redoutées, « aujourd’hui, grâce à celles-ci, les utilisateurs peuvent alerter le management lorsqu’il y a un problème de ressources ou une décision à prendre », assure le directeur de projet. De la même façon, les chefs de projets peuvent désormais s’appuyer sur la solution pour justifier leurs demandes de budgets ou de ressources supplémentaires. La déclaration des temps permet, quant à elle, aux collaborateurs de mettre en évidence des problèmes de surcharge ou de disponibilité.