Trois stratégies pour mieux satisfaire les utilisateurs

Rédaction

Que les applications soient performantes, que les applicatifs soient adaptés aux besoins et que la gestion des incidents soit optimisée : tels sont les trois principaux vœux de tout utilisateur de système d’information. Des principes mis en œuvre chez Rhodia (mesure des performances), Renault (catalogue de services) et Accor (optimisation du help-desk) (*).

Le livre sur l’amélioration continue d’Itil V3 (dans son chapitre sur la mesure des niveaux de services) préconise de « fournir une vue sur le ressenti réel du client ». L’enjeu est essentiellement d’identifier en temps réel une dégradation critique de la performance.

Ces dégradations aggravent le risque de baisse de productivité, voire de chiffre d’affaires des directions métiers. « La mesure du ressenti des utilisateurs est fondamentale pour une bonne gestion des services. Elle est nécessaire pour délivrer les services et les améliorer. Mais la virtualisation, les architectures orientées services (SOA), la distribution des services et leur partage rendent ces mesures de plus en plus difficiles », lit-on dans une étude du cabinet d’études Yphise  consacrée à ce thème.

Le risque est que les utilisateurs développent un « niveau psychologique de service » à la place d’un « niveau d’engagement de service » hypothétique mais beaucoup plus objectif.

Comment limiter les risques potentiels d’une dérive ? Trois approches peuvent être privilégiées : anticiper les dysfonctionnements dans les performances des applications ; adapter les applications au besoins des utilisateurs avec un catalogue de services ; optimiser l’efficience des services avec le help-desk.

1. Mesurer les performances pour les améliorer : Rhodia

« Les systèmes d’information sont générateurs de nombreux événements, pour maîtriser la satisfaction des clients, mais comment les lier entre eux, les trier et les prioriser ? », questionne Xavier Rambaud, DSI de Rhodia, groupe chimique présent dans 25 pays avec 90 sites (16 000 utilisateurs dans une vingtaine d’entités métiers). Une dizaine d’applications sont considérées comme critiques (SAP, messagerie, e-commerce, intranet hygiène et sécurité de l’environnement, e-room pour le travail collaboratif…).

« Les utilisateurs sont toujours les premiers à remonter les dysfonctionnements et nous cherchions les indicateurs les plus pertinents. »

Parmi ceux-ci : le taux de réussite des transactions métiers, le temps d’exécution d’une transaction, la sensibilité horaire des temps de réponse, la conformité des réponses, l’impact de la qualité du réseau sur les temps de réponse, les tendances des indicateurs dans le temps… « Nous avions des indicateurs techniques, mais, surtout pour les scénarios métiers, ils ne reflètaient pas le ressenti des utilisateurs et, par ailleurs, les enquêtes auprès de ceux-ci fournissaient une vue plutôt macroscopique et relativement subjective de la réalité. »

D’où la mise en œuvre de robots qui, précise Xavier Rambaud, « se comportent comme un utilisateur et permettent de remonter ces indicateurs pertinents de pilotage ». « La métrologie d’un système impose de disposer d’un système stable de manière à générer des événements pertinents via des scénarios métiers automatisés », poursuit Xavier Rambaud. Une cinquantaine de scénarios ont été élaborés pour 39 sites, avec des fréquences de test variant de quinze minutes à une heure selon la complexité des scénarios (par exemple, prise de commande sur un site Web).

« Il importe de suivre et de partager les indicateurs, avec une approche centrée sur les résultats et l’action », précise Xavier Rambaud, qui analyse ses indicateurs de façon visuelle : soleil ou nuages. « Les nuages apparaissent si une application est plantée, si une durée cible est dépassée pour un scénario ou si les applications deviennent trop lentes. »

2. Généraliser les catalogues de services : Renault

En 2003, Renault a déployé des nouveaux postes de travail standardisés. Objectif : « Un poste de travail banalisé, verrouillé, avec, en contrepartie, un système d’abonnement à des applications et services », résume Didier Hautot, responsable MOA et e-catalogue des produits et services informatiques chez Renault. Pour accompagner ce changement, un catalogue a été élaboré avec trois caractéristiques principales : un point d’entrée unique pour accéder aux outils et aux services, une standardisation/simplification de la gestion des demandes et, enfin, un système d’abonnement et de télédistribution des applications sur le poste de travail.

« C’est la contrepartie de son verrouillage, la validation intervient au plus tard dans les deux heures après la demande, notamment pour les logiciels coûteux ou ceux qui nécessitent une gestion des droits d’accès », précise Didier Hautot. Avec, comme il se doit pour un groupe multinational, une interface multilingue, un moteur de recherche, des descriptions détaillées et un accès rapide au formulaire de commande de matériels, logiciels et services. « Nous proposons seulement trois étapes : le choix des produits, la validation, le traitement et la livraison, l’utilisateur étant informé par mail de l’état d’avancement de sa demande », précise Didier Hautot.

Côté DSI, cela suppose d’être équipé, au minimum, d’une CMDB (Configuration Management DataBase) pour la mise à jour des postes de travail, d’outils de reporting (pour la traçabilité), d’un annuaire d’entreprise exhaustif, d’outils d’administration des identifiants et de télédistribution des applications.

Renault s’appuie également sur un réseau d’administrateurs locaux (une soixantaine), pour la publication des offres localisées, leur paramétrage, le processus de validation. « C’est l’interface locale avec les utilisateurs, souligne Didier Hautot, notamment pour l’assistance, l’accompagnement et la gestion des incidents, les administrateurs locaux adaptent le contenu des offres. »

En 2009, le e-catalogue de Renault (dont la gestion occupe cinq personnes à plein temps) a concerné 65 000 utilisateurs dans quarante pays, pour 3 000 offres, avec 40 000 connexions par mois en moyenne. « Nous gérons environ 22 000 demandes par mois, avec un taux d’incidents très faible de 3 %, soit 700 par mois », précise Didier Hautot.

Parmi les offres les plus demandées : la gestion des comptes utilisateurs, pour suivre les départs et les arrivées de collaborateurs, la gestion des postes de travail et l’installation de logiciels sur des postes standard. Une approche de ce type soulève toutefois quelques difficultés : « La standardisation des processus locaux, la gestion multilingue dans la mesure où le contenu de nos 3 000 offres évolue sans cesse, le volume de validation et la diversité des contenus », détaille Didier Hautot.

3. Optimiser la gestion des services : Accor

Chez Accor (150 000 collaborateurs dans une centaine de pays), c’est la gestion des services aux utilisateurs internes qui a été optimisée. Initié en mars 2009, le déploiement d’une solution (ITSM de FrontRange) a été effectué dans une dizaine de centres d’appels européens et s’achèvera à la fin de l’année. Un premier déploiement pilote a été réalisé en avril 2009 avec le centre d’Ile-de-France, qui emploie une vingtaine d’intervenants et traite 3 000 clients internes.

« En 2001 a été initié un projet de fiabilisation du système d’information, poussé à la fois par les mutations technologiques et la nécessité de décloisonner le travail des différentes équipes », se souvient Hassan Imhah, responsable méthodes et outils dans le département sécurité et méthodes de la DGSIT du groupe Accor.

Le rôle de la centaine d’intervenants des services de help-desk est de centraliser, traiter et transmettre environ 15 000 demandes mensuelles (incidents au moment de la réservation, demandes de nouveaux matériels, installation de boîtes e-mails, pannes informatiques…).

En 2007, la direction du groupe a décidé de réorganiser la gestion des services de help-desk avec son nouvel outil. « Il s’agissait d’améliorer la performance de l’outil existant et de réduire le temps de maintenance, par exemple pour la création de rapports, de déployer la solution dans une dizaine de pays européens, donc de passer d’un mode client/serveur, contraignant en matière de disponibilité du réseau, à une plate-forme de type Web et, enfin, de passer de la simple notion de help-desk à celle de service en intégrant, en plus de la gestion des problèmes et des incidents, une base de connaissances », détaille Hassan Imhah.

(*) Les propos recueillis pour cet article l’ont été durant les sessions d’échanges de la conférence ITSMF 2009.

Les best practices d’une stratégie de services
Domaines Principales best practices
Connaissance des clients et de leurs besoins.
  • Identifiez les segments de clients.
  • Cartographiez la segmentation.
  • Regroupez les besoins fonctionnels.
Définition de la vision et du positionnement.
  • Déterminez le positionnement (fournisseur global ou spécialisé).
  • Déterminez les éléments à privilégier (le prix ? la qualité).
  • Déterminez le degré de spécifique (sur-mesure ou standards du marché ?).
Définition de l’offre.
  • Déterminez le contenu de l’offre.
  • Déterminez le ou les modes de présentation des offres.
  • Calculez les investissements nécessaires.
  • Équipez-vous avec des outils de gestion de portefeuille de services.
Structuration de la fourniture de services.
  • Segmentez les offres de façon pertinente.
  • Rationalisez les briques fonctionnelles ou d’infrastructures de manière à réduire les coûts.
  • Ne multipliez pas les classes de niveaux de services.
  • Minimisez les modes de traitement des services.
Prise en compte des actifs stratégiques.
  • Adaptez les ressources et les compétences au positionnement.
  • Prenez en compte tous les actifs : ressources humaines, technologiques, processus, référentiels, sourcing, management…
Animation de la stratégie de services.
  • Mettez en œuvre des outils de pilotage.
  • Créez une instance spécifique de gouvernance.
  • Mesurez l’état d’avancement de la stratégie.
Source : d’après Itil V3.
Les best practices pour améliorer la satisfaction des utilisateurs
Objectifs Pourquoi ? Best practices
Augmenter la satisfaction des utilisateurs finaux.
  • Limiter les baisses de productivité.
  • Éviter la consommation de services concurrents (pour le client final).
  • Mesurez les indisponibilités de services.
  • Mesurez les dégradations de performances.
  • Détectez le plus rapidement possible les incidents rencontrés par les utilisateurs.
  • Avertissez les utilisateurs avant de recevoir leurs plaintes, en tenant compte de la diversité des profils d’utilisateurs et des consommations du service.
Aligner les services informatiques que les besoins métiers.
  • Optimiser les coûts.
  • Assurer et garantir la qualité de service.
  • Besoin de planification des ressources en fonction de la valeur des métiers.
  • Mesurez la qualité de service telle que ressentie par les utilisateurs.
  • Planifiez les investissements en fonction des priorités métiers.
  • Associez une priorité à chaque projet.
Réduire le risque métier provenant de l’informatique.
  • Adapter la qualité de service à la nature des applications opérationnelles.
  • Limiter l’impact et la durée des incidents.
  • Supervisez et contrôlez les niveaux de services en temps réel.
  • Vérifiez si les SLA (engagements de services) sont respectés.
 Gérer les niveaux de services.
  • Comprendre la manière dont les services sont délivrés aux métiers.
  • Analyser quels applications et composants d’infrastructures contribuent aux différents métiers.
  • Réduire le coût du reporting.
  • Établissez des contrats de services.
  • Vérifiez régulièrement la conformité des contrats.
 Gérer la relation métier.
  • Garantir la prise en compte des intérêts et des besoins métiers.
  • Utilisez un langage commun.
Industrialiser.
  • Garantir l’exploitabilité du système d’information en fonction des niveaux de services attendus par les utilisateurs.
  • Mettez en œuvre une supervision des niveaux de services.
  • Activez un processus d’industrialisation à chaque projet pour garantir l’exploitabilité du système d’information en fonction des niveaux de services attendus par les métiers.
 Gérer les problèmes et les incidents.
  • Garantir la résolution des incidents le plus tôt possible.
  • Réduire le nombre d’appel au help-desk.
  • Réduire les coûts.
  • Détectez les incidents et les problèmes le plus tôt possible.
  • Utilisez des scénarios métiers de performances.
 Gérer le risque informatique.
  • Garantir la conformité réglementaire.
  • Anticiper les risques opérationnels liés au systèmes d’information.
  • Faciliter le contrôle interne.
  • Identifiez les faiblesses de chaque niveau de service.
  • Évaluez la gravité et l’impact d’un niveau de service dégradé.
Gérer les demandes et le portefeuille de projet.
  • Faciliter les arbitrages.
  • Suivre l’avancement des projets (coût, valeur, délais).
  • Centrez chaque projet sur les problématiques des utilisateurs.
• Mesurer les niveaux de services tels qu’ils sont perçus par les utilisateurs.
 Tester.
  • Garantir la non-régression (technique et fonctionnelle) en cas de changement.
  • Garantissez, avec un processus de test, l’adéquation (technique et fonctionnelle) d’un projet.
  • Enrichissez les scénarios de test avec des informations sur l’utilisation réelle des applications.
  • Centrez les tests sur les problématiques de niveaux de services.
Source : d’après une étude Yphise : Supervision du ressenti des utilisateurs finaux, 29 pages, décembre 2008.