Inergy Automotive, équipementier automobile de 4 500 personnes, spécialiste des systèmes de carburant, filiale de Solvay et de Plastic Omnium, est présent dans 19 pays avec 25 usines. Une organisation sur laquelle doit se calquer le système d’information.
« La caractéristique de l’entreprise est son extrême dispersion géographique et un fort développement en Asie », résume François Fromangé, directeur des systèmes d’information d’Inergy Automotive.
Le groupe privilégie une organisation matricielle, donc les business units sur les fonctions de support : d’où le rattachement de la DSI à la direction financière. « Nous sommes une jeune vieille entreprise dans la mesure où nous n’avons pas une histoire en matière de systèmes d’information comme dans beaucoup d’autres entreprises », explique François Fromangé.
La création de la société commune entre Solvay et Plastic Omnium, en 2000, a eu deux conséquences. D’une part, elle a certes donné naissance à une nouvelle entreprise, mais, côté systèmes d’information, c’est l’empreinte de chaque actionnaire qui s’est imprimée : « Chacune des sociétés mères avait ses propres processus et sa propre culture, se souvient François Fromangé,
Solvay avait une vision très organisée, très centralisée, avec des infrastructures très structurées, des modes de gestion et de déploiement standardisés, mais avec, au niveau local, une adaptation des outils et des processus. Plactic Omnium, de son côté, adoptait une approche plus en mosaïque, un degré d’initiative plus important au niveau local et des standards moins appuyés ».
D’autre part, précise François Fromangé, « le fait de perdre nos maisons mères nous a également fait perdre l’ensemble de l’expertise. Inergy s’est retrouvée orpheline, par exemple pour la dimension stratégique ». Trois ans ont ainsi été nécessaires pour mettre en place la standardisation des infrastructures réseaux, serveurs, postes de travail, et des applicatifs d’entreprise.
« Cette approche s’est révélée relativement difficile d’abord du fait de la résistance au changement de la part des pays ou des usines, et, ensuite, parce que l’on a rendu les coûts visibles alors qu’ils ne l’étaient pas auparavant, tout cela suppose un effort d’information et de communication vers les équipes sur les standards et pourquoi il faut les adopter », ajoute François Fromangé.
Le DSI d’Inergy Automotive, lorsqu’il a pris ses fonctions en 2002, a par exemple hérité de 18 ERP ou équivalents, produits d’acquisitions et de spécificités locales.
« Sans être un centralisateur forcené , je suis plus favorable à une globalisation des moyens qu’à une décentralisation poussée », affirme François Fromangé.
La DSI d’Inergy Automotive compte 75 personnes, dont une cinquantaine sont en charge des pays et des usines à travers le monde, le reste pour le support global. « Je ne dispose pas, comme dans beaucoup d’autres entreprises, d’un site principal où sont localisées mes équipes, précise François Fromangé, mais ce mode de fonctionnement ne m’a pas posé de problème particulier dans la mesure où, dans mes anciens postes, chez Chrysler, puis DaimlerChrysler, je travaillais pour une société américaine en étant basé en Europe et, ensuite, pour une société germano-américaine, avec un patron hiérarchique aux états-unis, un patron fonctionnel en Allemagne et des équipes distribuées. »
Il n’empêche : gérer une DSI dont les équipes sont réparties dans 19 pays n’est pas si facile, même avec de l’expérience. « Lors de mon arrivée, les équipes que j’avais étaient essentiellement locales, et n’avaient pas l’habitude de travailler avec un niveau de communication constant et construit, permettant de « virtualiser » les contacts quotidiens. C’est d’autant plus difficile que seulement 10 % de l’équipe basée en France parlait anglais », témoigne François Fromangé.
« Désenclaver les individus reste difficile : la résistance au changement est très grande et les premiers adversaires étaient les membres des anciennes équipes internes des sociétés mères d’origine. Lorsque les individus se sont appropriés une technique et ont mis des processus en place, déléguer ou redonner ceux-ci à quelqu’un d’autre suscite des résistances compréhensibles. »
Des difficultés qui, avec le temps (et une bonne formation en anglais pour tout le monde), se sont nettement estompées. « Aujourd’hui, il y a une réelle acceptation de la culture de l’autre. La découverte d’une autre culture et d’une autre façon de travailler constituent d’ailleurs des bons moyens de supprimer le manque de confiance entre les individus », assure François Fromangé.
Le niveau d’anglais est l’un des critères de recrutement des collaborateurs de la DSI. « Avec des équipes internationales, nous utilisons l’anglais pour 80 % de nos activités quotidiennes. Le niveau de langue est d’ailleurs un élément important pour affecter des collaborateurs sur des projets, surtout s’ils sont stratégiques ou s’il s’agit par exemple d’imposer des standards aux équipes », précise François Fromangé, qui distingue quatre niveaux de maîtrise de la langue : « Entre le niveau scolaire et la langue maternelle, il existe deux niveaux intermédiaires : d’une part, le niveau de l’Européen moyen qui peut s’exprimer dans une réunion mais qui éprouve des difficultés à faire passer plus que le mot (l’émotion, la sensibilité, la passion, la gestion d’un élément de crise) et, d’autre part, le niveau suffisant pour imposer ses idées, faire passer un message ou prendre le contre-pied de quelqu’un »,.
Si, dans une entreprise globale et internationale, le niveau de communication entre les équipes réparties et, de fait, la langue utilisée, sont très important, cela n’est pas suffisant. « On ne peut plus se contenter d’exiger un bon niveau d’expertise, il importe également de demander des compétences en matière budgétaire, de connaissances du business et, sur le plan personnel, une culture du management de projet et de la gestion du changement », soutient François Fromangé.
A cela s’ajoutent deux éléments tout aussi importants. D’une part, la nécessité de connaître personnellement la plupart des collaborateurs de la DSI, sinon tous : « Je connais tout le monde, c’est important car cela change la relation entre le DSI et ses collaborateurs », confirme François Fromangé. Nous organisons deux fois par an des « leadership meetings » avec mes collaborateurs directs et des rencontres au niveau régional une fois par an. »
D’autre part, il convient de s’adapter aux habitudes locales. « Ainsi, dans le monde anglo-saxon, la culture de l’award est très présente, nous l’utilisons pour récompenser la gestion de projet et le travail d’équipe, c’est une nécessité pour les Américains », précise François Fromangé.
Sans oublier l’intérêt des entretiens annuels d’évaluation, communs à tous les collaborateurs de l’entreprise : « Cet exercice oblige le management à formuler et décrire ses objectifs, à affiner sa vision. Et il est important que chaque collaborateur sache quels sont les trois ou cinq objectifs majeurs et comment il va les décliner dans ses fonctions », explique François Fromangé.
Portrait de la génération Y
Trois questions à Pierre Tréhorel, 18 ans (en 2009). Le fondateur de SPV France, un site d’information sur les assistants personnels, dresse les caractéristiques de sa génération : la génération Y.
Qui peuple la génération Y ?
Pierre Tréhorel Les digital natives sont les 15-26 ans, équipés de téléphones portables, d’iPod et adeptes de MSN, FaceBook, du mail et des SMS. C’est une génération habituée à l’accès immédiat à l’information, avec une symbiose parfaite entre elle et les nouvelles technologies. La génération Y communique principalement par écrit. Elle a une capacité à apprendre rapidement, à accomplir plusieurs tâches à la fois. Problème : les membres de la génération Y ont des difficultés à se concentrer et est relativement impatiente.
Comment se situe la génération Y par rapport aux autres générations ?
Pierre Tréhorel La génération Y est celle des jeunes nés entre 1978 et 1994. Après 1995, c’est la génération Z. Avant la génération Y, la génération X est celle des individus nés entre 1963 et 1977, génération qui a succédé aux baby boomers des années 1950 et du début des années 1960.
Quelle est sa vision de l’entreprise et de l’informatique d’entreprise ?
Pierre Tréhorel La génération Y voit l’entreprise comme un presse-citron dans lequel le patron ne pense qu’à s’enrichir sur le travail des autres. Autre opinion : l’entreprise achète notre temps, mais pas notre cœur. Les jeunes de la génération Y recherchent une expérience, et non un emploi. Ils veulent des responsabilités immédiatement et n’envisagent pas de faire une carrière dans la même entreprise. Sur le plan informatique, la génération Y considère que le parc des entreprises est souvent bridé, l’ouverture sur le Web est limitée, voire inexistante, les suites logicielles sont obsolètes. C’est le modèle des années 1990 ! Enfin, la génération Y est très sensible à la confidentialité et sépare la sphère publique de la sphère privée.
Les 10 caractéristiques des « digital natives »
- Ils veulent tout personnaliser (depuis leur t-shirt jusqu’à leur ordinateur, avec les widgets).
- Ils ont une incroyable faculté à discerner l’authentique du simulé.
- Ils veulent de l’honnêteté.
- Ils privilégient la transparence.
- Ils apprécient la collaboration et les rapports sociaux.
- Ils privilégient le fun au fonctionnel.
- Ils apprécient l’immédiateté.
- Ils veulent de l’innovation.
- Ils ne font pas de l’informatique, ils l’utilisent.
- Ils vont remplacer les collaborateurs et les clients de l’entreprise dans la période 2005 – 2015.
source : Bernard Laur, conférence Horizon informatique 2012, Comundi, 2 avril 2009.