Les indicateurs généralement utilisés pour le pilotage de la fonction système d’information souffrent d’importantes limites. Cet ouvrage propose une démarché pragmatique de mise en œuvre des tableaux de bord de la DSI.
Pour évaluer le poids du système d’information dans les entreprises, on utilise traditionnellement le rapport du budget informatique au chiffre d’affaires de l’entreprise. Il varie selon les secteurs de 1 à 5 %. Il est très souvent utilisé, mais il ne permet pas d’apprécier le véritable enjeu des systèmes d’information au sein de nos organisations. Il a certes l’avantage d’attirer l’attention des dirigeants, mais est-ce le bon indicateur ?
Pas forcément, car il tend à se concentrer sur les dépenses et non sur les investissements. On se concentre sur l’outil et l’on minore l’importance de l’usage qui en est fait et de ses incidences sur l’organisation et les nouvelles manières de travailler. L’objectif de cet ouvrage est de recadrer les vrais enjeux des tableaux de bord et leur importance pour le pilotage des systèmes d’information.
Or, nos systèmes traditionnels de gestion, comme la comptabilité analytique ou le contrôle budgétaire, sont très loin d’appréhender ces enjeux. C’est normal, car ils sont issus du monde industriel et sont conçus pour piloter les activités productives. Ils sont, en grande partie, inadaptés pour appréhender correctement des activités transverses comme les systèmes d’information.
Les tableaux de bord de la DSI, par Christophe Legrenzi et Philippe Rosé, 272 pages, Éditions Dunod, 2011.
Même si les tableaux de bord actuels présentent certaines informations intéressantes, leur défaut fondamental réside dans leur inadéquation avec les activités réelles de l’entreprise. Les auteurs de l’ouvrage précisent : « Pour reprendre la comptabilisation des lignes de programmes comme exemple, on ne trouvera jamais, et malgré tous les efforts que l’on puisse développer, un quelconque lien avec les activités de l’entreprise. Et l’on aura beau se concentrer pour améliorer la productivité liée à cette unité, ceci ne sera d’aucune utilité pour l’entreprise. Cette critique, fondamentale à nos yeux, reste valable avec les points de fonction. »
En définitive, le tableau de bord informatique ne comporte que deux dimensions : la dimension économique et la dimension technique, et aucune des deux ne s’avère satisfaisante. « La dimension économique est critiquée pour son inadaptation à représenter la réalité et à être un outil de gestion opérationnelle ou stratégique, expliquent les auteurs. La dimension technique contient essentiellement des indicateurs endogènes tournés vers les activités internes de la fonction informatique. De bons indicateurs de performance interne ne sont pas forcément synonymes d’une bonne performance externe. Et si l’on ignore ces derniers, le risque de dérive est alors élevé. »
L’informatique est aujourd’hui la fonction de l’entreprise la plus complexe à gérer, affirment les auteurs. « N’ayons pas peur de l’affirmer : la fonction de DSI est aujourd’hui l’une, voire la plus complexe qui soit. Quel autre dirigeant d’entreprise voit les produits ou services qu’il gère devenir obsolètes aussi rapidement tout en élargissant son périmètre d’intervention ? »
Estimer les bénéfices de l’informatique à l’échelle macroéconomique ou simplement à celle d’un département est un exercice obligatoire, mais surtout redoutable. Les avancées dans ce domaine sont particulièrement décevantes. Au niveau pratique comme au niveau académique, et ce malgré les différentes tentatives effectuées. Il n’existe aujourd’hui aucune réponse satisfaisante.
Ainsi, le doute s’est installé au sein des directions générales. Les projets sont de plus en plus difficiles à justifier et l’on constate que les investissements reculent en Europe. En outre, le DSI possède, parmi ses collègues dirigeants, l’espérance de vie dans sa société la plus courte, et il est souvent à une position de responsabilité qui n’est pas en adéquation avec les enjeux de sa fonction. En général, il rapporte à la direction financière ou au contrôle de gestion, ce qui est symptomatique.
Si l’on revient au contexte de l’entreprise, il n’existe aujourd’hui aucun indicateur de mesure suffisamment globale et évoluée, susceptible de contrôler la complexité de la fonction informatique. Cela pourrait contribuer à expliquer la faiblesse de sa gestion ainsi que ses problèmes de communication avec les directions générales.
Quelles que soient les critiques émises à l’encontre des systèmes de mesure et de contrôle, ils sont indispensables au bon fonctionnement de toute organisation.
Ainsi, de nouveaux outils sont nécessaires. Parmi ces outils, le tableau de bord est l’outil privilégié de pilotage de toute direction opérationnelle ou fonctionnelle. Son objectif est de synthétiser les informations pertinentes du domaine contrôlé, afin de fournir un support efficace de décision. Il constitue par ailleurs un élément clé du contrôle de gestion.
Les auteurs précisent : « Le tableau de bord peut être non seulement un outil de pilotage réservé à quelques dirigeants, mais aussi un support essentiel de communication avec les employés de la fonction informatique. Pour cela, il doit proscrire toute terminologie trop technique ou trop complexe. Il peut s’avérer être alors un excellent outil de fixation des objectifs et de motivation. Une des causes de réussite d’un système de gestion est son adaptation, non à une élite minoritaire, mais à l’organisation toute entière et sa faculté de la motiver. »
Cet ouvrage explique quel doit être le contenu d’un tableau de bord permettant de mieux gérer son informatique, comment choisir les indicateurs les plus pertinents, comment évaluer le coût du système d’information et ainsi montrer les véritables enjeux à sa direction financière tout comme à sa direction générale, comment utiliser les tableaux de bord comme de véritables outils de pilotage et d’aide à la décision, comment se servir des principaux ratios du marché et comment déterminer la contribution et les apports du système d’information aux objectifs de l’entreprise. Les auteurs proposent également une méthodologie permettant de mettre en place un tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard).
En réalité, les véritables tableaux de bord du système d’information constituent les fondements d’une nouvelle dynamique DSI-DG. « L’informatique s’est développée de manière rapide sans véritable justification économique, expliquent les auteurs. Qui a vraiment calculé le retour sur investissement de la bureautique ? Des ERP ? Ces investissements se sont décidés plus par obligation ou pour suivre un mouvement de masse que dans le cadre d’un réel projet d’entreprise avec des objectifs clairs à atteindre. »
Les pratiques doivent changer à présent. Les DSI, au même titre que les autres managers de l’entreprise, devront de plus en plus justifier leurs apports à l’entreprise. Il faudra non seulement savoir gérer les coût complets du système d’information, mais aussi et surtout maîtriser les mécanismes de création de valeur. C’est un challenge qui conditionnera inéluctablement l’avenir de la DSI.
La DSI doit pouvoir s’appuyer sur une véritable vision stratégique sous peine de piloter à vue. Le DSI du futur sera alors un véritable agent du changement. Il participera à l’élaboration et à la réalisation de l’entreprise de demain. « Son challenge principal est de réussir le passage d’une gestion de l’informatique au pilotage du système d’information. S’il y parvient, le DSI deviendra, à n’en point douter, une des trois personnes les plus importantes de l’entreprise de demain et pourquoi pas un successeur désigné du directeur général. Le DSI du futur sera un manager et un leader ou ne sera pas ! »
Si les tableaux de bord sont pertinents, ils peuvent représenter un levier formidable et un outil privilégié de communication. Mais pour devenir de véritables outils de gestion, ils doivent respecter un certain nombre de règles quant aux éléments qu’ils contiennent ainsi qu’au niveau de leur forme. « Une structuration possible est issue de l’approche systématique et se base sur les entrants, traitements et sortants de la fonction informatique repositionnée dans le contexte de l’entreprise », assurent les auteurs.
Les informations relatées doivent non seulement présenter une situation actuelle ou historique, mais aussi fournir des objectifs concrets qui pourront être communiqués à la direction générale ainsi qu’à l’ensemble du personnel informatique. Mais dans ce cas, le tableau de bord informatique peut devenir un outil de pilotage essentiel pour les directions informatiques.
Les dix étapes du benchmarking
- Définir ce qui doit être benchmarké
- Identifier les entreprises à « benchmarker » qui serviront de référence
- Planifier et lancer l’étude
- Déterminer les écarts de performance
- Définir les nouveaux objectifs de performance de l’entreprise
- Communiquer les résultats en interne afin de sensibiliser les différents acteurs
- Revoir et reconcevoir le fonctionnement
- Élaborer les plans d’action
- Lancer des actions concrètes et mesurer les progrès
- Revoir la procédure de benchmarking.