Les catalogues de services deviennent incontournables, en tant que leviers d’accroissement de la satisfaction des utilisateurs et de valorisation de la DSI. Les points de vue du CXP, du conseil général de la Gironde, de Nespresso et de Gemalto.
D’un centre de coûts (relation utilisateur-support) à un centre de création de valeur (relation partenaire), en passant par un centre de services (relation client-fournisseur) : telles sont les grandes évolutions de la DSI. L’approche centre de coûts repose sur un pilotage par les coûts sans réels objectifs de qualité.
L’approche centre de services repose sur un pilotage en termes de services définis, avec des engagements suivis, une démarche d’amélioration continue et des objectifs qualité. Pour sa part, l’approche par la création de valeur correspond à des objectifs business et la DSI devient actrice dans les décisions stratégiques.
« Passer d’un centre de coûts à un centre de services traduit un gain de crédibilité de la DSI, passer d’un centre de services à un centre de création de valeur traduit un gain de confiance dans la DSI », résume Dalila Souiah, analyste au CXP.
Pour gérer tous ses services, la DSI s’appuie sur des référentiels, dont Itil, qui prône plusieurs concepts : l’orientation client (le client et son métier doivent être au centre des préoccupations de la direction informatique), le cycle de vie d’un service (la gestion des services doit être prise en considération en amont des projets informatiques, dès la phase d’étude et de conception), les processus (la qualité de service se fonde sur une approche par les processus) et la qualité (capacité à répondre aux attentes des clients en matière de produits et services en relation avec la pratique de leur métier et ce à un coût justifiable).
« Un catalogue de services a trois objectifs : d’abord, aider la DSI à promouvoir son offre en matière de services, détaille Dalila Souiah. Ensuite, offrir aux directions métiers une vision compréhensible des services qui leur sont proposés et choisir en connaissance de cause le niveau de service approprié. Enfin, faciliter aux utilisateurs l’accès à certains services par l’intermédiaire d’un portail, ce qui contribue à l’amélioration de la satisfaction de l’utilisateur. »
Si l’on reprend la définition proposée par la version 3 d’Itil, un service est « l’ensemble des moyens mis en œuvre pour délivrer de la valeur aux clients en facilitant la production des résultats dans leurs activités sans avoir la propriété des coûts ou des risques spécifiques ». Selon l’Afnor, un service est une « prestation immatérielle composable, manifestée de manière perceptible et qui dans une condition d’utilisation prédéfinie est source de valeur pour le consommateur et le fournisseur ».
Pour Dalila Souiah, un catalogue de services est une « base de données ou document structuré comportant des informations sur l’ensemble des services IT (réels, disponibles et retirés), le catalogue des services est la seule partie du portefeuille des services rendue publique aux clients ».
Point d’entrée d’un catalogue de services : le portail Web
Le catalogue destiné aux utilisateurs se matérialise sous la forme d’un portail Web, les utilisateurs auront accès, en fonction de leur profil, à un certain nombre de services et, pour certains d’entre eux, un « workflow » d’approbation sera mis en place.
Enjeux du catalogue de services : « Positionner la DSI comme fournisseur de services auprès des métiers (relation client-fournisseur), standardiser les services proposés, réduire les coûts, passer à une culture d’engagement de résultat (SLA) et augmenter le niveau de satisfaction des utilisateurs », résume Dalila Souiah.
Les principaux processus concernés sont la gestion des demandes, la gestion des niveaux de service et l’amélioration continue de la qualité.
La gestion des demandes sert en particulier à prendre en charge des demandes fréquentes avec l’objectif de désengorger la gestion des changements ou des incidents, dans l’objectif notamment pour les demandes d’utilisateurs qui présentent un faible de risque de mise en œuvre et un faible coût de réalisation.
De même, la gestion des niveaux de service peut être décomposée en plusieurs niveaux de services : SLA (Service Level Agreement), accord écrit entre le fournisseur de service informatique et les clients de l’informatique ; OLA (Operational Level Agreement), accord-engagement interne et UC (Underpinning Contract), contrat de sous-traitance avec un fournisseur externe.
Anticiper la totalité du cycle de vie d’un service
Un service se caractérise par un cycle de vie, en quatre phases : la stratégie, la conception, l’exploitation et la transition. « Il faut travailler sur ce cycle de vie pour proposer régulièrement des nouveaux services aux utilisateurs et, dès qu’un service entre dans une phase de transition, il faut penser engager la réflexion stratégique sur une V2 du service, basée sur l’expérience acquise avec une V1 », conseille Luc Davalle, administrateur de l’itSMF France, association consacrée à la promotion des bonnes pratiques Itil.
Pour ce dernier, il est même pertinent de commencer à vendre des services avant de les créer : « L’avantage est que l’on a moins de difficultés à négocier des budgets qu’avec un service dont on ne connaît qu’un potentiel d’usage. »
Au conseil général de la Gironde, la DSI (100 personnes, 200 applications, 4 000 postes sur 150 sites décentralisés) a engagé une démarche de « marketing client », élément-clé d’une réorganisation intervenue en 2008. Cette réorganisation s’est traduite par un nouveau rôle de la DSI, en matière de pilotage des architectures fonctionnelles et techniques, par un management du portefeuille de projets et une standardisation des outils, avec, en parallèle, un schéma directeur pour accompagner les stratégies d’e-administration, de dématérialisation et de sécurité du système d’information.
« Auparavant, nous étions dans une position de fournisseur de moyens, mais nous avons voulu être force de proposition, il faut en effet savoir se vendre pour défendre nos budgets, autrement dit passer d’une culture d’ingénieur à une culture de services », témoigne Annie Pous, responsable du pilotage du service client à la DSI du conseil général de la Gironde.
L’idée de créer un catalogue de services (avec les outils de PS’Soft) a été sous-tendue par les résultats d’une enquête utilisateurs, qui a mis en exergue une perception de manque de suivi des incidents de la part des utilisateurs, ainsi qu’une faible connaissance des services proposés par la DSI.
Il est apparu que les utilisateurs ne connaissaient pas suffisamment les services de la DSI. L’un des points concernait, comme dans beaucoup de DSI, l’absence de visibilité en cas d’incident. « Les utilisateurs ne savaient pas, lorsqu’ils soumettaient une demande, où celle-ci était traitée, par qui et dans quel délai, nous étions confrontés à un « effet boîte noire ».
L’objectif du catalogue de services est d’expliquer ce que l’on offre, dans quelles conditions et comment les utilisateurs peuvent accéder aux services », précise Annie Pous, qui conseille de distinguer les canaux principaux d’entrée : les incidents et les demandes (environ 2 200 appels par mois au support informatique). « Nous précisons systématiquement dans quels délais nous répondons. »
Le projet de catalogue de services a été mis en œuvre en un an avec un effort particulier sur la forme (voir ci-dessous). « Il faut s’inspirer du langage des utilisateurs et s’adapter à leur organisation, nous avons tout testé de manière itérative avec des directions pilotes, ce qui ne nécessite pas de formation. Nous n’avons pas conçu l’outil comme une application informatique, mais comme un outil intuitif, ce qui est primordial pour l’acceptation par les utilisateurs et limite le nombre d’appels à la DSI », conseille Annie Pous.
L’un des chantiers porte sur la production de requêtes et de tableaux de bord qui vont permettre aux équipes de support d’une part, au centre de services d’autre part, d’analyser l’activité et la qualité de service : délais moyens de résolution par nature, par sévérité, délai moyen de prise en compte… tant pour les incidents que pour les demandes.
Les résultats vont permettre au courant du dernier trimestre 2010 d’annoncer par e-mail des délais aux utilisateurs pour les demandes et les incidents. En cas de retard, ils seront également informés.
La simplicité a également été privilégiée par Nespresso : « L’utilisateur se retrouve comme dans un magasin virtuel, cela lui facilite l’usage de l’interface, précise Eric Cronier, Implementation and Support Analyst chez Nespresso, avant nous utilisions le fax et l’e-mail pour gérer les demandes et les incidents.
Pour autant, cela ne sert à rien de créer une « usine à gaz », qui coûte cher en maintenance et paramétrage, il s’agit simplement de gérer des incidents et des demandes de services. » D’où, pour les utilisateurs, des entrées simplifiées : matériels, logiciels, services. « Dès que la validation est effectuée, le service est installé, les techniciens ne se déplacent plus avec un CD pour activer un logiciel », ajoute Eric Cronier, qui s’est appuyé sur la solution EasyVista de Staff & Line.
Chez Gemalto, où l’essentiel du système d’information est sous-traité, le catalogue de services, projet lancé en 2010 pour remplacer une application de gestion du help-desk, est en cours de déploiement, avec les solutions de Numara Software. « Nous avions 122 services, nous en avons conservé une dizaine », précise Jean-Luc Guérin, Project Management Office Manager.
Objectif de Gemalto : « Davantage de simplifications, donc nous n’avons pas personnalisé le logiciel, davantage de standardisation des demandes et, pour que les utilisateurs soient satisfaits, il nous fallait être plus réactifs dans la gestion des demandes et des incidents », résume Jean-Luc Guérin qui, lui aussi, a privilégié une interface simplifiée.
Les dix best practices du conseil général de la Gironde
- Veiller, dans les formulaires, à parler le langage de l’utilisateur.
- Privilégier le dialogue permanent, afin d’éviter l’effet « boîte noire ».
- Pour la gestion des incidents, envoyer des e-mails de suivi et de clôture.
- Pour chaque incident résolu, mesurer le degré de satisfaction de l’utilisateur (sans réponse après cinq jours, considérer que l’utilisateur est satisfait).
- Pour le suivi des demandes, informer systématiquement l’utilisateur en cas de dépassement des délais annoncés.
- Décomposer un processus en sous-processus.
- Pour les engagements de services, ajouter 20 % de temps supplémentaire à la somme des temps mesurés pour réaliser un processus.
- « Penser utilisateurs » et travailler de façon interactive.
- Toujours clarifier les règles pour éviter de susciter des questions.
- Instaurer des délégations de validation.
Les recommandations du CXP
- Ne pas maximiser ou minimiser le nombre de services.
- Veiller à la clarté des libellés.
- Impliquer les utilisateurs dès le début du projet.
- Décrire le service par le résultat attendu
- La mise en œuvre doit s’accompagner d’actions sur les personnes (communication, implication, formation…), sur les processus (Où en sommes-nous ? Où voulons-nous aller ?) sur les produits (choix du bon outil pour accompagner la démarche) et sur les partenaires (choix du bon intégrateur pour mettre en place l’outil).
- Les catalogues de services destinés aux clients listent au minimum les services, leurs coûts unitaires et les niveaux de services offerts.
- L’interface utilisateurs du catalogue propose au minimum une palette de services (correspondant le plus souvent à des demandes standard), la possibilité de suivre, signaler ou clôturer des incidents, ainsi que l’accès à une FAQ (questions fréquentes).
Source : CXP, juin 2010.