La performance et le succès d’une entreprise, au-delà de la vision de ses dirigeants et managers, de la pertinence et de la solidité de son modèle d’affaires, repose sur sa capacité d’exécution et de transformation, notamment dans un contexte économique qui exige davantage d’innovation, impose de diversifier les produits et services, contraint à se développer à l’international ou par croissance externe.
Pour réussir la transformation et renforcer l’agilité, dans un contexte de turbulences économiques, l’entreprise peut agir sur trois leviers : le système d’information et ses capacités d’innovation, les hommes et leurs multiples talents, la gouvernance et ses vertus fédératrices.
Mieux piloter le système d’information
Le système d’information constitue le premier levier incontournable de transformation et d’agilité d’une entreprise. Tous les dirigeants sont conscients que le numérique représente une réelle opportunité pour leur entreprise. Ils estiment d’ailleurs que, par temps de crise, le numérique devient un vecteur potentiel de compétitivité et d’innovation. N’oublions pas, par exemple, que le succès d’Amazon comme la plateforme de e-commerce de référence et sa diversification dans le cloud computing repose historiquement sur la demande de Jeff Bezos, son CEO, de construire un système d’information parfaitement modulaire et communicant qui a permis ensuite d’accueillir des sites marchands partenaires et de vendre des ressources informatiques.
Toutefois, la plupart des systèmes d’information, en particulier dans les grandes entreprises, souffrent encore de rigidités. Celles-ci sont liées à la taille et à la complexité des infrastructures et des applications, au poids du passé qui a favorisé la superposition de couches technologiques sans toujours garantir la cohérence, et à un découplage insuffisant entre le système d’information et l’organisation, qui freine l’agilité. A cela s’ajoute la collision entre le temps (court) du business et le temps (plus long) d’évolution du système d’information.
A l’image de l’urbanisme des villes, l’architecture d’entreprise, qui dépasse largement le champ du système d’information, contribue à atténuer ces rigidités. Elle facilite d’abord la cartographie et la cohérence du système d’information avec une vision claire et simplifiée de la cible à atteindre et de la feuille de route à suivre ; elle garantit ensuite la stabilité des interfaces et des services « de long terme », partagés dans l’entreprise. Elle facilite enfin le découplage entre les métiers et l’organisation : un système d’information modulaire évite de longs et coûteux projets de désimbrication.
Capitaliser sur les talents
Comprendre la transformation, l’organiser et la piloter requiert de nouveaux talents, la déployer au sein de l’entreprise, s’adapter aux nouvelles organisations plus collaboratives implique de la pédagogie et de l’accompagnement : c’est avant tout une aventure humaine, un défi de communication et de clarification des messages.
Ces nouveaux talents, les « managers de la transformation », existent dans nos entreprises et nos organisations. Il appartient à la direction générale de les révéler et de les mettre en position de réussir.
Pour cela, il importe de :
- les révéler en identifiant leurs compétences, leurs capacités de leadership, de compréhension fine des processus de transformation, de savoir-être et de savoir-faire, avec l’affirmation d’une légitimité à la fois côté métiers et système d’information,
- les motiver à prendre « une mission de transformation » à risque et à fort enjeu par un sponsoring soutenu de la direction générale, des incitations financières, une réelle valorisation hiérarchique, des ressources dédiées, récurrentes et stables et une organisation identifiant clairement le sponsor métier de chaque projet de transformation.
Pour accompagner ces managers de la transformation, l’entreprise doit développer de nouvelles filières de compétences et favoriser les modes de coopérations transverses. Les architectes répondent à ces deux exigences :
- ils forgent un langage commun, compris par les acteurs des métiers et de la DSI qui crée les conditions favorables d’une coopération efficiente, au-delà des modèles d’organisation hiérarchique.
- placés au cœur des projets, ils veillent à la bonne compréhension des objectifs de l’entreprise par tous et à l’équilibre entre l’intérêt général et celui du projet local qui fait défaut dans les modes d’organisation en silo ou séparant trop fortement maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage.
L’entreprise entre dans un mode de production de biens et de services de plus en plus coopératif et immatériel, il est essentiel de clarifier et de mettre en cohérence la gouvernance de l’organisation pour accompagner ce changement culturel.
Organiser la gouvernance
Tout dirigeant d’entreprise peut constater qu’il est difficile de mutualiser et de coordonner des ressources en l’absence d’une gouvernance adaptée. Celle-ci se caractérise par des principes d’architecture, des politiques, des structures et des processus de décisions alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Les bonnes pratiques, dans ce domaine, reposent sur deux leviers fondamentaux :
- le premier est le partage des objectifs, pour lever toute ambiguïté, d’où découle un modèle d’organisation ainsi que des règles et des principes d’architecture du système d’information.
- Le second levier concerne la promotion des instances de décision et de contrôle représentatives des intérêts de l’entreprise, y compris de ses clients et de ses partenaires. L’un des enjeux des missions de transformation est de s’assurer que ces instances de décision intègrent l’ensemble des points de vue des parties prenantes de la transformation.
La direction générale, lorsqu’elle impulse la gouvernance, quand elle clarifie l’organisation et qu’elle suscite le développement, à travers le mandat clair d’une mission de transformation, réduit les tensions et les incompréhensions. De fait, elle (re)donne confiance aux hommes.
En matière de transformation et d’agilité des entreprises, les bonnes pratiques sont désormais bien identifiées et l’attrait pour des modes de travail collaboratif ne se dément pas : le terrain est plus que jamais favorable à l’émergence de managers hybrides capables de mener à bien la transformation.