Rencontre avec Xavier Maitrier, associé PricewaterhouseCoopers en charge du département Amélioration de la Performance, Risques et Contrôle Interne.
Il importe d’impliquer le DSI le plus tôt possible. Dans la réalité, on constate en effet que l’optimisation et la rationalisation de l’organisation contribuent au moins pour les trois quarts dans les synergies recherchées. Et l’on observe également que les systèmes d’information sont à l’origine de 40 % des synergies attendues.
Or, moins de 50 % des fusions-acquisitions apportent les résultats attendus par les protagonistes. Problème : lorsque l’on regarde combien de DSI sont effectivement impliqués durant la phase de due diligence, la proportion est inférieure à 50 %.
Il y a donc un paradoxe entre les enjeux et cette faible implication des directions des systèmes d’information. Il faut anticiper les plans d’intégration pour fournir un maximum d’information aux directions générales. Il importe également de sécuriser le day one, notamment sur le plan humain, pour éviter de voir partir les personnes-clés : les cent premiers jours sont critiques, c’est durant cette période que les départs se réalisent.
Et ce ne sont pas toujours les moins performants qui quittent l’entreprise. Dans les opérations de fusions-acquisitions, les deux principales causes d’échec concernent, dans l’ordre, les ressources humaines et les systèmes d’information. Je conseille d’abord de créer des « plateaux-projets » mixtes, ensuite de travailler en étroite collaboration avec les entités business et, enfin, il faut rapidement identifier les leaders naturels.
Les facteurs-clés de succès
Une remise à plat…
« La fusion nécessite une remise à plat de l’organisation : changement du périmètre opérationnel, des équipes… Le DSI doit aborder la fusion avec humilité, accepter ses limites, avoir du bon sens et rester méfiant. »
Joseph Guégan, DG adjoint Technologie, Groupe Canal +.
La motivation des équipes…
« Les fusions-acquisitions sont un atout pour améliorer le système d’information. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’une démarche d’urbanisation est mise en place. Il existe un certain nombre de facteurs-clés de succès : la définition rapide d’une cible, la transparence et la rationalité des choix, l’implication de la DG et surtout la motivation des équipes. » Eric Looss, DSI Groupe Neuf Cegetel.
L’élaboration d’une grille d’analyse…
« La phase de due diligence nous permet de recherche et de compléter des informations sur l’état du système d’information. Chez GeoPost, nous avons mis en place une grille d’analyse de l’entreprise basée sur trois axes : le budget informatique de la structure, l’infrastructure technique et la couverture fonctionnelle du système d’information. »
Jean-Luc Defrance, DSI Groupe GeoPost.
L’implication du DSI en amont…
« Le DSI doit être impliqué le plus en amont possible lors de tout processus de fusion-acquisition. Son implication est déterminante dans la réussite de l’opération, tant en due diligence (anticipation des risques technologiques et revue des éventuelles synergies associées aux systèmes d’information) qu’en post-deal (préparation et conduite de l’intégration). »
Edouard Bitton, senior manager, PricewaterhouseCoopers.
La continuité dans les processus…
« D’un point de vue technique, un système d’information peut être mutualisé avec celui de l’acquéreur si celui-ci ne crée pas de rupture dans les processus et s’il répond aux méthodes et bonnes pratiques le rendant ainsi viable et efficace. Il faut éviter une approche trop exhaustive et détaillée des technologies auditées : une personne trop analyste ferait apparaître les défauts (il y en a toujours, il faut être capable de les quantifier et les rationaliser) et ne verrait que les côtés négatifs sans faire ressortir les plus-values. »
Stéphane Coussement, Directeur technique VSC Technologies.
L’analyse les risques…
« La phase de due diligence est l’occasion d’analyser les risques, dans le cadre d’une data room. Il s’agit d’éviter les surprises et de valider le fait que les contrats en cours permettent une situation de type best of breed. Nous sommes d’autant plus efficaces que le DSI nous explique dans quelles voies il souhaite travailler. Il faut bien sûr prendre en compte le fait que le DSI s’inscrit dans un temps long alors que le directeur financier privilégie les cycles courts. »
Régis Carral, avocat associé Landwell & Associés.
Source : témoignages recueillis par l’Association des anciens du mastère spécialisé en management des systèmes d’information et des technologies. www.msit.org.