Le capital humain, expression marketing vide de sens, valeur à inscrire au bilan comptable de l’entreprise ou réalité économique tangible ? Depuis l’apparition de l’expression, à la fin des années 90, le capital humain est sans aucun doute devenu une composante incontournable de la performance de l’entreprise.
Il désigne un ensemble de caractéristiques immatérielles de l’entreprise regroupant l’expérience, le savoir-faire, les compétences ou encore la créativité de ses équipes.
Ce capital immatériel est certes concerné par les normes comptables appliquées depuis 2005 en France, précisément dans la norme IAS 38 relative aux immobilisations incorporelles. La norme est cependant si restrictive dans sa définition que le capital humain ne figure que rarement au bilan comptable des entreprises.
Une chose est sûre : malgré les termes employés, le capital humain, c’est-à-dire les connaissances et compétences des individus, n’appartiennent pas à l’entreprise. Le management de l’entreprise s’emploie donc à gérer ce capital et à l’entretenir, mais ne le possède pas.
Or, sa performance dépend directement de celle de ses salariés. Le suivi de la performance des talents de l’entreprise constitue donc un enjeu hautement stratégique.
Mais comment évaluer ce capital humain ? Il est en effet essentiel, tant pour l’entreprise que pour sa DRH, de mettre en place des outils managériaux de mesure du capital humain afin de suivre l’évolution de ses activités et de ses ressources incorporelles.
L’utilisation de tels outils de reporting interne doit à la fois permettre d’améliorer la performance de l’entreprise mais aussi de révéler la « valeur cachée » des incorporels, du capital intellectuel et notamment du capital humain. La gestion du capital humain est donc indissociable de son évaluation.
Encore faut-il actionner les « bons » leviers permettant d’améliorer la valeur et l’évolution du capital humain, et donc sa performance. Aux yeux des salariés, la rémunération reste le principal élément, alors qu’ils ne connaissent souvent qu’une partie de leur rémunération globale.
L’individualisation des rémunérations rend complexe la lisibilité de leur positionnement au sein de l’entreprise. L’enjeu lié à la performance individuelle et collective se répercute sur la productivité et la motivation des équipes.
- La génération Y bouscule les ordres établis
Motivation, rémunération, évolution professionnelle, employabilité … : la génération Y est venue bousculer les ordres établis et les certitudes des DRH. « Infidèles », « mercenaires », soucieux de leur vie privée … les noms d’oiseaux pleuvent sur cette nouvelle génération qui a vu ses parents « se tuer à la tâche » pour se retrouver finalement exclus de l’entreprise à partir de 50 ans.
Or, cette génération Y constitue le gisement des futurs leaders de l’entreprise. Leur agilité dans les nouvelles technologies de l’information, leur capacité à éclater les hiérarchies et à évoluer au sein de réseaux informels, leurs comportements à la fois imprévisibles et cependant conformistes … autant de facteurs déroutants pour les DRH déboussolés.
L’avalanche de conférences et séminaires sur le sujet depuis quelques années témoigne de ce désarroi.
De quoi remettre en cause la hiérarchie établie par Maslow sur les différents stades de la motivation du salarié dans l’entreprise ?
La gestion de la performance des salariés et la façon dont elle est mise en œuvre constitue en tout cas un des principaux facteurs différenciants en termes de culture d’entreprise.
Elle détermine la fidélité des équipes, leur productivité, leur créativité et donc la performance de l’entreprise.
- L’entretien annuel, une nouveauté en voie de disparition ?
La stratégie de l’entreprise en matière de gestion du capital humain s’appuie sur une communication structurée avec chacun des salariés. Longtemps réservé aux très grandes entreprises et à quelques entrepreneurs innovants, l’entretien annuel ou entretien d’évaluation s’est finalement généralisé.
Destiné à mesurer la performance passée et à fixer les objectifs pour la période à venir, il est obligatoire depuis l’accord national interprofessionnel (ANI) de 2003.
Le pilier historique de la gestion de la performance, le fameux entretien annuel, n’a donc été généralisé que très récemment.
Managers et salariés s’y retrouvent de façon formelle, en général après avoir préparé chacun son bilan et ses perspectives. L’entretien est le moment fort permettant de confronter les deux visions, pour parvenir, dans le meilleur des cas, à un consensus.
La plupart des entreprises a mis en place des procédures formalisées. Le formulaire papier, les thématiques de l’entretien, les objectifs et personnels et collectifs à évaluer… tous les éléments sont désormais formalisés.
Bien que récemment mis en place dans les organisations, le principe de l’entretien annuel est profondément remis en cause : dans un monde qui bouge à toute allure, on ne peut plus se contenter d’un rendez-vous par an.
C’est donc la périodicité qui ne satisfait plus les deux parties – tant les managers que les salariés – qui souhaitent, de part et d’autre, multiplier ces rendez-vous.
En effet, l’accélération des évolutions internes comme externes rend indispensable un suivi plus régulier à la fois des résultats obtenus par le salarié et son équipe, et des actions à entreprendre pour améliorer ces résultats.
Ainsi, l’entretien annuel se transforme progressivement en suivi permanent. Tous les trimestres, les mois, voire les semaines, les salariés et leurs résultats sont suivis à la loupe, sur des indicateurs qualitatifs et surtout quantitatifs. Ventes, taux de satisfaction client, nombre de dossiers traités… chaque individu fait l’objet d’un tableau de bord de suivi permanent.
Du coup, salariés et managers sont sur la brèche en permanence. Une situation à la fois génératrice de stress et qui répond aux nouvelles exigences de salariés en quête de transparence et de reconnaissance.
Si le principe du salaire individualisé – salaire « au mérite » ou indexé sur les résultats » – s’est bien généralisé ces dernières années, son acceptation par les salariés va de pair avec une juste valorisation de ce mérite ou des résultats. Le suivi des performances répond parfaitement à cette attente forte des salariés.
- De la décision hiérarchique au processus collaboratif
Les nouveaux dispositifs de suivi de la performance des salariés accompagnent l’éclatement des hiérarchies établies. Les anciens mécanismes de promotion au sein de l’entreprise sont définitivement révolus. L’heure est à la gestion des talents, une gestion outillée et fondée par le suivi des performances de chacun.
Ainsi, le système de gestion de la performance constitue une pièce maîtresse du système de gestion des talents.
L’ouverture des systèmes de gestion des talents, la transparence des règles et l’éclatement du processus auprès de tous ses acteurs introduit une nouvelle culture : le collaborateur connaît voire maîtrise ses propres performances. Une véritable révolution dans nombre d’entreprises qui parfois n’en découvrent que tardivement les effets secondaires dynamisants.
Rémunération globale, formation, mobilité professionnelle : les ingrédients de la gestion des talents forment un écosystème dont la gestion des performances est au coeur. C’est en effet sur ces performances que s’appuieront toutes les décisions et les choix. Pour toujours mettre la bonne personne au bon endroit et au bon moment !
- De la gestion de la performance à la prévision des successions
Mais la gestion de la performance dépasse le simple cadre individuel. C’est au niveau collectif que cette performance se mesure : le service commercial, la production, les achats voire la DRH font l’objet d’un suivi aussi permanent que celui des individus.
Lorsque l’entreprise mesure la performance, elle se focalise en particulier sur les compétences qu’elle considère comme déterminantes pour son activité. L’identification de ces compétences clés représente un enjeu stratégique. En effet, pour que la performance collective soit à son meilleur niveau dans la durée, la préservation de ces compétences clés dans l’entreprise est essentielle.
Il faudra donc rapidement s’assurer que le transfert des compétences clés est correctement effectué, par exemple par la mise en place de tutorats ou de binômes, afin d’assurer la pérennité des connaissances.
Cette gestion prévisionnelle des compétences, une fois mise en place, permet certes à la DRH d’anticiper les départs des collaborateurs – notamment à la retraite. Mais le suivi des performances a également permis de détecter les futur leaders de l’entreprise, ceux dont les compétences mais surtout le potentiel sort de la moyenne, et qui excelle dans les compétences clés pour l’entreprise.
Pas question alors de laisser fuir ces futurs piliers de l’entreprise. En s’appuyant sur la gestion des compétences clés, la DRH peut s’appuyer sur les indicateurs permettant de valoriser les parcours des talents en leur proposant les évolutions qui correspondent à leur potentiel et leurs aspirations. Le meilleur moyen de fidéliser les meilleurs tout en sécurisant les postes clés !
- La technologie au service de la performance
Suivi de la performance individuelle et collective au quotidien, identification et transfert des compétences clés, gestion prévisionnelle des compétences pour anticiper les départs et mouvements et sécuriser les postes clés … les frontières de la gestion du capital humain n’a de limites que celles de ses indicateurs et outils.
Jusque récemment, le questionnaire papier qui servait de guide d’entretien et qu’il fallait remplir puis photocopier, finissait dans un classeur de la DRH qui ne le ressortait plus jamais. L’entretien était réalisé, point final.
Avec l’informatisation du processus puis de l’acte lui-même, c’est une myriade d’informations nouvelles qui devient disponible.
Jamais en effet les managers RH et métiers n’ont disposé d’autant d’information sur les individus et les services, grâce aux logiciels de gestion de la performance, qui fournissent de nombreuses fonctionnalités.
Premier avantage de ces systèmes de gestion de la performance : le processus est adapté aux spécificités de chaque service. Une souplesse particulièrement bienvenue puisque chaque entreprise, voire service au sein de l’entreprise a ses besoins et modes de fonctionnement spécifiques.