Plusieurs universitaires se sont penchés sur les mécanismes qui déterminent la performance et la réussite des contrats d’infogérance. Les résultats de leurs analyses ont été présentés lors du congrès Icis 2008 qui s’est déroulé en décembre à Paris. Mais ces deux études ne font que confirmer ce que le bon sens pressent.
Fallait-il consacrer plusieurs dizaines de pages pour répondre à ces deux questions : si un prestataire et son client ont confiance l’un envers l’autre, l’infogérance sera-t-elle plus réussie ? Un chef de projet compétent sera-t-il plus performant qu’un autre moins qualifié pour conduire un projet d’infogérance au succès ? La plupart des lecteurs auront évidemment répondu par l’affirmative.
La première étude (1), réalisée par Nishtha Langer, de l’Indian School of Business d’Hyderabad, en Inde, Sandra Slaughter, du College of Management du Georgia Institute of Technology et Tridas Mukhopadhyay, de l’université américaine Carnegie Mellon, s’intéresse aux compétences des chefs de projets et à leur contribution au succès.
La seconde étude (2), réalisée par une équipe d’universitaires australiens (université de Hawthorn) analyse le concept de « confiance » dans les relations entre les prestataires d’infogérance et leurs clients.
« L’une des causes majeures de l’échec des projets d’infogérance réside dans la déficience dans le management de projet », souligne la première étude. Les auteurs distinguent deux catégories de compétences des chefs de projets : les « hard skills » et les « soft skills ».
Les premières regroupent les connaissances technologiques, l’expertise d’un domaine spécifique, l’expérience dans le management de projet dans tous ses aspects (méthodologies, gestion des risques…). Les secondes sont plus « informelles » et concernent les capacités à gérer les relations humaines inter et intra-organisations, ainsi que le leadership.
Ces deux catégories de compétences sont indispensables pour la réussite d’un projet d’infogérance, à la fois pour maîtriser les coûts et accroître le degré de satisfaction du client. Mais lesquelles sont les plus déterminantes ? Les auteurs ont étudié 530 projets d’infogérance sur quatre ans et les compétences des chefs de projets qui ont conduit les opérations.
Résultat : les « hard skills » influencent davantage la performance économique d’une opération d’infogérance que les « soft skills » qui, elles, participent davantage au degré de satisfaction du client. Autres enseignements de cette étude (riche en formules statistiques…), que l’on pouvait facilement pressentir : plus le périmètre d’un projet est étendu, moins les performances économiques sont au rendez-vous, plus il y a d’interactions entre les équipes du prestataire et celles de son client, meilleur sera le degré de satisfaction de ce dernier.
Pour les puristes, on rappellera la formule à laquelle parviennent les auteurs : « L’accroissement d’une unité de compétences d’un chef de projet augmente la performance économique de 96 000 dollars et accroît la satisfaction du client de 0,706 (sur une échelle de 1 à 7). » Autant, donc, recruter les meilleurs…
La seconde étude, elle aussi présentée lors de la conférence Icis 2008, s’attache à préciser le concept de confiance (« trust ») dans les prestations d’infogérance qui doit être, on s’en doute « au centre des relations entre le prestataire et son client », surtout lorsque les opérations deviennent complexes et que se forment des partenariats étroits.
La confiance repose sur trois éléments : la croyance que l’autre partie respectera ses engagements, l’intégrité et la prédictibilité des comportements. Mais, précisent les chercheurs, « la confiance n’est en aucun cas une garantie suffisante du retour sur investissement ».
(1) “Project Managers’ Skills and Project Success in IT Outsourcing”, par Nishtha Langer, Sandra Slaughter et Tridas Mukhopadhyay, 17 pages.
(2) “Towards a Conceptualisation of Trust in IS Outsourcing”, par Nargiza Bekmamedova, Adi Prananto, Judy McKay, Artem Vorobiev, Swinburne University of Technologies, Hawthorn, 22 pages.